Эрик Баркер - Лаять не на то дерево

Уверен, некоторые закоренелые спорщики сейчас начнут возражать. Разве агрессивный подход не эффективен? Конечно, эффективен. Исследователи утверждают, что если вы обладаете властью, а ваш оппонент — нет, то запугивание может оказаться весьма эффективным инструментом, но только в краткосрочной перспективе. Если начальник кричит, вы, скорее всего, отступаете. Но как это отражается на ваших взаимоотношениях? Начальники, злоупотребляющие агрессией, вряд ли удержат высококвалифицированных, уверенных в себе специалистов, у которых будут другие варианты. Быть гориллой весом в 200 килограммов легко, но что произойдет, если вы вдруг перестанете ею быть? Люди запомнят ваши нападки, и, если в будущем вы утратите власть, а они ее обретут, ждите мести.

Но полиции Нью-Йорка хватило ума не попасть в эту ловушку во время инцидента в Бруклине. Даже после того, как заложникам удалось сбежать, правоохранители не стали стрелять. Агрессия не была бы оптимальным решением. Кто-то скажет, что полиции следовало ворваться в здание магазина и начать палить из всех стволов, но мы знаем, какова статистика потерь среди полицейских при таком подходе.

Представители правоохранительных органов действительно каждый день сталкиваются с ситуациями, угрожающими их жизни. Обычные люди вроде нас с вами не испытывают этого, но мы ведем себя так, словно находимся на войне. Наш первобытный мозг рассматривает каждый спор как угрозу нашему существованию: «Кто будет выносить мусор? Это вопрос жизни и смерти!» Да уж, разумнее некуда. Но, даже когда на кону действительно стоит жизнь, грамотные переговорщики предпочитают разговоры стрельбе. После 1970-х годов переговорщики сосредоточились на модели взаимовыгодной сделки. Никакого насилия. Ты отдаешь нам заложников, мы даем тебе деньги. Так лучше, согласитесь. Но и этот подход выявил свои минусы.

В 1980-е годы стратегия заключения сделки в обмен на жизнь заложников претерпела кардинальные изменения. Полиция пришла к выводу, что при всей успешности переговоров модель делового обмена взаимовыгодными требованиями во многих реальных ситуациях неприменима. В 1970-е годы возросло количество организованных террористическими группировками хорошо спланированных угонов самолетов с четкими требованиями. Но 97 процентов ситуаций с захватом заложников в 1980-е годы составляли случаи с участием психически неуравновешенных личностей, которые не говорили ни о деньгах, ни о политических реформах. То есть люди захватывали заложников не ради выгоды, а просто потому, что были чем-то расстроены или недовольны и не знали, как выплеснуть эти эмоции.

Тогда была разработана усовершенствованная стратегия ведения переговоров. Если стрельба и торг не помогали, к какому оружию прибегали переговорщики? Что, по мнению вооруженных до зубов правоохранителей, имеющих дело с жестокими преступниками, было наилучшим решением? Как ни странно, эмпатия. Люди, конфликтующие на бытовой почве, и потенциальные жертвы самоубийств плохо реагируют на деловые, лишенные эмоций аргументы «торгующихся» переговорщиков. А вот искренность и акцент на эмоциональной стороне проблемы часто приводят к успешному разрешению конфликта.

В ходе своих исследований по этой теме Майкл Макмейнс выявил три основные ошибки полицейских в кризисных ситуациях: они всё видели в черно-белом цвете; они хотели устранить конфликт немедленно; они не сосредоточивались на эмоциях.

Мы с вами совершаем те же ошибки. Конечно, мы не имеем дело с психически неуравновешенными личностями. Хотя погодите… Мы часто имеем дело с психически неуравновешенными личностями, просто называем их коллегами и родственниками. Они не террористы, выдвигающие требования (хотя иногда так кажется). Обычно они просто расстроены. Они лишь хотят быть услышанными.

Переговорщики по освобождению заложников имеют дело с самыми экстремальными случаями, но какой позиции они придерживаются в ходе разрешения конфликта? Принятие, сочувствие и терпение. И мы снова возвращаемся к дружбе. Как и война, дружба относится к тому, что нам интуитивно понятно. Принятие, сочувствие и терпение — очень хороший подход, потому что с близкими людьми уже ничего не поделаешь: они такие, какие есть.

Эксперт по отношениям Джон Готтман в ходе своего исследования обнаружил, что 69 процентов проблем в романтических отношениях перманенты. Они не решаются. Вот почему «торг» здесь не работает. Мы должны слушать и понимать, тогда, несмотря на конфликты, брак может быть сохранен. Отношения начинают распадаться как раз тогда, когда люди забывают о чувствах и лишь обмениваются конкретными взаимными требованиями.

Ни для кого не секрет, какой силой могут обладать чувства. Плохое настроение способно изменить человека до неузнаваемости. Например, когда ты очень голоден и от этого зол на вес мир. Но стоит тебе поесть — и мир снова сияет радужными красками, и ты снова в прекрасном расположении духа. Это подтверждают результаты многочисленных исследований. В частности, специалисты выяснили, что еда является эффективным инструментом убеждения: «Употребление предложенной пищи вызывает кратковременное состояние покладистости, пик которого приходится на момент поглощения пищи и затем стремительно снижается». Мы съедаем чизбургер, настроение поднимается, и мы приходим в идеальное состояние души для заключения сделки.

Эмоции заставляют людей менять поведение. В одной из серий своего документального сериала «Управление толпой» Дэниел Пинк попытался мотивировать людей перестать незаконно использовать парковочные места для инвалидов. Когда команда Дэна разместила изображения людей в инвалидных колясках на указательных знаках возле соответствующих мест, количество незаконных парковок не просто сократилось — они вообще прекратились. Отношение водителя кардинально менялось, когда он видел лицо реального человека и думал о том, что будет чувствовать этот человек, найдя свое место занятым.

Но применим ли такой подход к спорам на работе? К деловым переговорам? Да. По мнению гарвардского преподавателя Дипака Малхотры, самое главное на переговорах по поводу прибавки к зарплате — вызвать расположение собеседника.

Почему «дружеская» модель взаимодействия с людьми настолько эффективна, и даже в бизнесе? У переговорщиков есть такое понятие, как «создание ценности». Если мы воспринимаем переговоры как торг, то сосредоточиваемся на краткосрочных затратах и выгодах. В такой модели всегда присутствует элемент соревнования. Мы не хотим, чтобы оппоненту досталось больше, чем нам. Но когда мы относимся к ситуации взаимодействия как к дружеской встрече, испытывая доверие к собеседнику, то обмениваемся большим количеством информации и можем найти новые способы удовлетворения потребностей каждой стороны. То, что для вас ничего не стоит, оппоненту может быть очень дорого, и наоборот. Вместо того чтобы решать, кому достанется больший кусок пирога, можно попытаться увеличить этот пирог в два раза, чтобы всем хватило. Данные исследований показывают, что успеху на переговорах способствуют многие преимущества дружеского подхода. В частности, довольным людям проще договориться друг с другом. При позитивном отношении к процессу возрастает вероятность благополучного заключения сделки с удовлетворительным для обеих сторон результатом. А когда мы обмениваемся шутками, как это делают друзья, возникает взаимное доверие.