Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

Последовательность создает накопительный эффект

Что гениальный Альберт Эйнштейн назвал величайшим математическим открытием всех времен? Не арабские цифры. Не высшую математику. Не теорию относительности. Сложные проценты — богатство, растущее на основе постоянных реинвестиций. И в чем секрет сложных процентов? В последовательности! Они никогда не прекращают расти.

Одним из моих любимых примеров накопительного эффекта последовательности служит история Кела Рипкена-младшего — звезды профессионального бейсбола 1980–90-х годов. Он стал членом Зала славы бейсбола, но не потому, что был лучшим нападающим, лучшим полевым игроком или лучшим похитителем базы. Он удостоился этой чести благодаря своей последовательности.

Рипкен установил рекорд наибольшего числа сыгранных подряд игр: 2632 игры в течение тридцати двух сезонов. Кроме него, двухтысячный рубеж преодолел только Лу Гериг, сыгравший 2160 игр подряд. Больше сорока лет фанаты бейсбола верили, что рекорд Герига никогда не будет побит. Исключительная редкость такой последовательности становится очевидной, если вспомнить, что всего пять других игроков за всю историю Главной лиги провели больше тысячи игр подряд. Возможно, именно поэтому игра, в которой Рипкен побил рекорд Герига, по результатам голосования была признана самым памятным событием в истории Главной лиги, опередив прощальную речь Герига в 1939 году, рекорд Хэнка Аарона и появление в лиге Джеки Робинсона, сломавшего бейсбольный цветной барьер в 1947 году.

Рипкен считает, что добился успеха не потому, что был талантливее всех остальных. Когда его спросили, был ли он суперзвездой, тот ответил: «Суперзвездой? Вряд ли… Не думаю, что я закрепился в Главной лиге благодаря выдающимся талантам. Талант у меня, конечно, есть. Но мое главное преимущество заключалось в хорошем знании игры. Все дело в том, что я вырос в этой игре и у меня был хороший учитель — мой отец. Уверен, что всем, чего я достиг как человек и как игрок, я обязан его воспитанию». Вот что Рипкен сказал о своем рекорде несколькими годами позже:

По сути, рекорд родился из очень простого и честного подхода. Папа всегда говорил, что я должен каждый день приходить на стадион полностью готовым к игре. Если менеджер увидит, что я один из девяти парней, которые сегодня могут помочь команде выиграть, он поймет, что на меня можно рассчитывать, и включит в состав. Так началась непрерывная полоса игр, которая с годами становилась все длиннее.

Другими словами, он приходил на стадион, усердно трудился, не жалея себя и показывая все, на что способен, каждый день в течение шестнадцати лет подряд. Он был живым воплощением последовательности.

Недавно перед одним из выступлений я стоял за кулисами, ожидая когда меня представят публике. Ведущий назвал меня удивительным лидером. Я упоминаю об этом лишь потому, что во мне нет ничего удивительного. Скорее, я довольно опытный лидер, который всегда остается последовательным. Все дело в том, что в течение очень долгого времени я продолжаю платить за улучшение своих лидерских качеств, и это создает накопительный эффект. Вот почему в данный момент своей карьеры я выгляжу лучше, чем на самом деле.

Если хотите оказывать удивительное воздействие как лидер, вам нужно произвести переход от привилегий к цене и заняться множеством совершенно будничных вещей, необходимых для того, чтобы преодолеть трудности восхождения на вершину лидерства и подавать пример своей команде. Реальность заключается в том, что:

• в необходимости практиковаться нет ничего удивительного;

• в необходимости учиться нет ничего удивительного;

• в необходимости проявлять активность нет ничего удивительного;

• в необходимости упорно трудиться нет ничего удивительного;

• в необходимости задавать вопросы нет ничего удивительного;

• в необходимости изменяться нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться нет ничего удивительного;

• в неудачах нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться снова нет ничего удивительного.

Но каждая из этих вещей является необходимой. Это цена, которую вы должны платить каждый день для реализации своего потенциала. Если вы будете платить нужную цену и делать это последовательно, конечный результат может оказаться удивительным.

Быть угодным людям и быть их лидером — совершенно разные вещи. Это стало одним из первых важных уроков, полученных мною на пути лидерского служения. Я столкнулся с реальностью, к которой было очень трудно привыкнуть. Уже в детстве я осознал свою способность нравиться многим людям и создавать с ними позитивные отношения. Меня любили учителя. И в классе, и на игровой площадке дети хотели дружить со мной. Я интуитивно понимал, что имело значение для людей, и поступал так, чтобы доставить им удовольствие. Поэтому вполне естественно, что я усердно работал над развитием навыков человекоугодия. Мне казалось, что мое лидерское моджо делает всех счастливыми. И это делало счастливым меня.

В годы юности я мог бы сформулировать свое представление о лидерстве очень просто: «Сделай людей счастливыми — и они последуют за тобой». Я постоянно задавал себе один и тот же вопрос: «Все ли счастливы?» Но если вы лидер, ответ всегда будет отрицательным. Вы никогда не сможете осчастливить всех . И стремление к этой несбыточной цели неизбежно приведет к разочарованию.

Моя карьера профессионального лидера началась в двадцать два года, когда меня назначили пастором маленькой конгрегации в Индиане. Первые полгода я чувствовал, что все счастливы. Я нравился прихожанам, а они нравились мне. Одним словом, полная благодать.

Но однажды я создал в этом раю проблему. В крохотном притворе церкви висела одна чудовищно безвкусная картина. Увидев ее, я подумал, что от этого убожества непременно следует избавиться, но никому ничего не сказал, поскольку хватало других забот. В конце концов я решил ее снять и с большим удовольствием собственноручно произвел это небольшое улучшение.

Реакция последовала незамедлительно и оказалась такой негативной, словно я публично назвал уродом новорожденного младенца. Мне тут же сообщили, что картина была дарована церкви двумя почтенными прихожанами, которые лично повесили ее на видное место. Сказать, что мой поступок их не обрадовал, — значит не сказать ничего.

Я принес извинения и быстро вернул картину на место. Хвала небесам! Я чудом увернулся от пули и превратился из плохого лидера в хорошего, потому что все снова были счастливы.