Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

Но пару недель спустя последовал новый серьезный прокол. Дети членов нашей общины принимали участие в баскетбольном турнире, и я пообещал прийти за них поболеть. Но меня срочно вызвали к одному из прихожан, и я был вынужден пропустить игру. Тренеру нашей команды и нескольким родителям это очень не понравилось. Мне срочно пришлось оправдываться. Когда я рассказал о чрезвычайной ситуации, родители успокоились и снова стали выглядеть счастливыми.

Но тренер все еще продолжал на меня дуться.

Чтобы снова сделать его счастливым, я дважды приходил к нему извиняться. И присутствовал на следующих двух играх, хотя и не обещал. В конечном итоге мне удалось вернуть его расположение. Можно было вздохнуть с облегчением. Однако эти потуги сделать всех счастливыми начинали меня утомлять. Сколько еще я смогу выдержать?

Целых два года я тщетно пытался сделать счастливыми всех, кого вел за собой. Мною двигала искренняя убежденность в том, что, если мое лидерство будет хорошим, это заставит всех любить меня и все, что я делаю. А если кто-то — кто угодно — будет недоволен мной или какими-то моими действиями, значит, с моим лидерством что-то не так и мне нужно это исправить. Все мои поступки и решения были продиктованы стремлением достичь этой цели.

Как же я ошибался! Ни один лидер не может всегда быть для всех хорошим. Даже у самых великих лидеров в истории были оппоненты. Но тогда я этого еще не понимал. Когда суровая реальность доказала, что у меня не получается сделать так, чтобы все и всегда были счастливы, я оказался в эмоциональном тупике. Я стал считать себя плохим лидером и даже задумывался над тем, чтобы отказаться от должности и попытать лидерского счастья где-нибудь в другом месте.

Но, поразмыслив, решил обратиться за поддержкой к мудрым и многоопытным лидерам. Они помогли мне понять, что угодить всем невозможно, а затем указали еще на более серьезную ошибку в моем представлении о лидерстве. Оказывается, я все делал наоборот. Я старался понравиться людям, поскольку думал, что это дает мне право просить их брать на себя определенные обязательства. Если они отказывались, я просто еще сильнее старался им понравиться, надеясь, что это решит проблему. И что еще хуже, я тратил слишком много времени и энергии на самых несчастных и безответственных людей, хотя они не вносили никакого вклада в развитие организации и не помогали ей продвигаться вперед. Я позволял хвосту вилять собакой.

Наконец, мне стало ясно, что я неправильно понимал суть лидерского служения и просто хотел сделать так, чтобы всем, включая меня, было хорошо. Я не продвигал организацию вперед. Мои усилия были направлены не на выполнение обязанностей лидера, а лишь на укрепление дружеских отношений. Я никуда не вел людей и не помогал им расти и становиться лучше. Я пытался вести себя так, словно жил в кукольном городке Хэппивилль.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, лидеры должны просить их проявлять свои лучшие качества. Я этим вообще не занимался. Конечно, хотелось бы сказать, что осознание данного факта помогло мне быстро и легко перейти от стремления угождать людям к стремлению их побуждать, но не могу. Процесс изменения шел очень медленно и с большим трудом. Стремление нравиться другим укоренилось во мне так глубоко, что своими лучшими днями с точки зрения лидерства я считал те, когда люди одобряли мои действия. Я каждый день жаждал этих выражений одобрения. Но со временем осознал, что такое одобрение не равнозначно признанию лидерского мастерства, поэтому дал себе слово измениться. Шаг за шагом я отговаривал себя от идеалистических мыслей и чувств, которые владели мной на раннем этапе лидерской карьеры, и занимался самокоучингом, пытаясь стать тем лидером, который действительно нужен людям, а не просто тем, кто их устраивает. Все это помогло мне сместить лидерский вектор с угождения на побуждение.

ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ОТ ЛЮДЕЙ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПРОСИТЬ ИХ ПРОЯВЛЯТЬ СВОИ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА.

Не знаю, есть ли у вас такая же склонность угождать людям, какую в свое время испытывал я. Если да, тогда вам нужно произвести такую же смену лидерских ориентиров, какую произвел я, иначе, пытаясь делать других счастливыми, вы никогда не сможете стать настоящим лидером организации, служить людям и полностью раскрыть свой потенциал. Вы должны сосредоточиться не на том, что хорошо для вас, а на том, что необходимо вашим людям и организации. Чтобы осуществить это изменение, вам нужно сделать следующие семь вещей.

1. Измените свои ожидания в отношении лидерства

За моей склонностью угождать людям скрывалось стремление делать то, что было приятно мне. В него входило нежелание связываться со сложными проблемами. Чтобы это исправить, мне пришлось изменить свое отношение к лидерству и взаимодействию с другими людьми. Я должен был перестать добиваться одобрения и отказаться от попыток сохранить приятельские отношения со всеми.

Одним из тех, кто помог мне решить эту проблему, был мой наставник Фред Смит (бизнес-консультант, а не основатель FedEx). Однажды, когда мы обсуждали, как справляться с трудными ситуациями, он сказал: «Всегда отделяй то, что лучше для тебя, от того, что лучше для организации». Этот совет я воспринял как пощечину, полученную за то, что слишком часто ставил себя на первое место. Раньше я всегда в первую очередь думал о том, что лучше для меня. Фред предложил мне взглянуть на ситуацию с другой стороны и изменить расстановку приоритетов:

1. Что лучше всего для организации?

2. Что лучше всего для других сотрудников организации?

3. Что лучше всего для меня?

Такой порядок постановки вопросов помог мне разобраться в мотивах своих лидерских решений.

Должен сказать, что во время смены ориентиров в области отношений — от угождения к побуждению — я чувствовал себя совершенно одиноким как лидер. На протяжении всего этого периода я не слышал никаких выражений одобрения, которые раньше доставляли мне столько удовольствия. Люди, которые чувствовали себя чем-то обиженными, перестали обращаться ко мне за поддержкой. Некоторые из тех, кто раньше меня превозносил, принялись втаптывать меня в грязь. Но, отмежевавшись от толпы, я начал находить себя. Мне стало ясно, что если я буду нуждаться в людях, то вряд ли смогу стать для них хорошим лидером. Это укрепило мою решимость перейти от стремления сделать их счастливыми к стремлению помочь им стать лучше.

Постепенно стремление к тому, что было лучше для людей, которых я вел, становилось сильнее стремления к тому, что повышало мою самооценку. Чем слабее становилась тяга к одобрению, тем легче мне было действовать так, как полагается лидеру. Я начал делиться своим вйдением, повышать планку, побуждать людей, указывать путь, просить их взять на себя необходимые обязательства и перестал стремиться к консенсусу. Это помогло организации обрести твердую почву под ногами, а я получил возможность помочь людям приступить к реализации дарованного им Богом потенциала. Тем, кто не захотел следовать за мной, я позволил идти на все четыре стороны и не стал тратить свою энергию на попытки уговорить их вернуться.