Джеффри Рубин - Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение

Результаты этих исследований позволяют сделать заключение, что если одна сторона полагает, что притязания второй тверды, доверие способствует выбору стратегии разрешения проблемы.

Доверие зависит от разных обстоятельств. Оно вызывается предположением одной стороны, что другая сторона относится к ней позитивно, или имеет сходство с ней, или зависит от нее. В качестве иллюстрации последнего условия можно сослаться на Соломона (1960), показавшего, что доверие к другой стороне выше, если первая сторона считает, что может наказать вторую за нежелание сотрудничать. Доверие возникает также, когда вторая сторона является членом той же группы, что и первая (Kramer & Brewer, 1984, Yamagishi & Sato, 1986), или когда одна знает, что другую за отказ сотрудничать может наказать третья сторона (Yamagishi, 1986). Далее, доверие может развиться в результате дружественных действий первой стороны по отношению ко второй (Loomis, 1959), поскольку первая предполагает, что и вторая сторона окажет ей помощь в ответ.

Одна сторона обычно доверяет другой, если та уже доказывала, что готова сотрудничать и прийти на помощь, особенно если эта помощь первой стороне уже оказывалась, причем в недавнем прошлом (Cooper & Fazio, 1979; Kelley & Stahelski, 1970). Особенно часто первая сторона платит доверием второй, если дружеское поведение второй является добровольным, а не результатом сложившихся обстоятельств. Следовательно, первая сторона готова доверять второй, когда дружеское поведение второй не обусловлено ее ролью (Jones & Davis, 1965) или когда первой стороне представляется, что дружественное поведение обходится другой стороне достаточно дорого (Komorita, 1973).

Несмотря на то что у сторон имеется предполагаемая общая платформа, они не обязательно выбирают стратегию разрешения проблемы. Это объясняется тем, что использование такой стратегии грозит оказаться рискованным: можно потерять имидж, можно потерять позицию, а также возможна утечка информации (Pruitt, 1985). Потеря имиджа происходит в том случае, если вторая сторона истолкует выбор стратегии разрешения проблем как проявление слабости первой стороны и вследствие этого как готовность ее согласиться на серьезные уступки. А это предположение заставит вторую сторону отдать предпочтение стратегий соперничества, чтобы, оказывая давление на первую сторону, добиться от нее нужных уступок. Потеря позиции происходит, когда вторая сторона считает, что первая отступает от первоначальной позиции. Дело в том, что при разрешении проблемы первая сторона иногда выдвигает пробные предложения других возможных решений, что невольно дает основания второй стороне прийти к упомянутому выше заключению. Третья опасность — утечка информации — имеет место, когда одна сторона обнаруживает свои скрытые интересы или ограниченные возможности, тогда другая может использовать эту информацию для своих целей.

ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ С ОПЕР НИ ЧЕСТВА

Стратегия соперничества представляется наиболее продуктивной, когда вторая сторона, по всей видимости, легко идет на уступки. Оказывать давление на оппонента с крепкими нервами, имеющего сильную и твердую поддержку, или на того, кто уже пошел на всевозможные уступки, — смысла нет. Более того, мало смысла осуществлять нажим на оппонента, продемонстрировавшего, что кроме обсуждающихся альтернатив у него имеется другая, лучшая альтернатива за пределами переговоров13.

В таких случаях предпочитают выбирать стратегию уступок или разрешения проблемы. Однако, если первая сторона считает, что притязания второй (какими бы высокими они ни были) не слишком трудно разбить, стратегия соперничества поднимается в цене.

Только что перечисленные факторы говорят о том, что стратегия соперничества во многих случаях сама себя изживает — это может быть результатом как ее удачного, так и неудачного применения. Если она оказывается неудачной — что бывает, когда сил для противостояния у другой стороны больше, чем предполагала первая, — приходится от соперничества отказаться. Если же стратегия соперничества привела к успеху и вторая сторона начала идти на уступки, она может испугаться, что дальше ей отступать некуда, а это усилит ее сопротивляемость. Тогда первой стороне опять-таки придется сменить стратегию.

Продуктивность стратегии соперничества зависит также от того, насколько хорошо одна сторона способна пользоваться тактиками соперничества и насколько другая сторона способна их парировать. Располагает ли первая сторона вескими аргумента-

Идея лучшей альтернативы переговорному соглашению рассматрива ется в работе Фишера и др. (1991). Если у другой стороны имеется в запасе такая сильная альтернатива, стратегия соперничества может привести к то му, что оиа примет ее.

ми? Располагает ли другая контраргументами? Располагает ли первая сторона опытом защиты своего дела? Насколько опытна вторая сторона в ведении спора? Может ли первая сторона наказать вторую? Насколько серьезны меры защиты у второй стороны, если тактика наказания будет применена? Есть ли у первой стороны возможности выставить самостоятельную, неизменную линию поведения? Способна ли вторая сторона заставить первую отступить от этой линии?

Все эти особенности зачастую сваливаются в кучу и выступают под знакомыми понятиями: «сила» и «сила противодействия». Понятия эти выгодны тем, что позволяют прибегнуть к широким обобщениям. Так, например, мы можем сделать вывод, что у более сильных людей, независимо от того, в чем заключается источник их силы, притязания выше и они больше используют жесткие тактики соперничества. Однако в социальных теориях имеется тенденция злоупотреблять этими понятиями, что приводит к поверхностным обобщениям, имеющим под собой мало смысла (например, Blalock, 1989; Morgenthau, 1967). Дело в том, что существует много разных видов силы и каждая из них имеет собственные, присущие ей свойства (French & Raven, 1959; Raven & Rubin, 1983).

Наступательное поведение, особенно когда оно принимает наиболее резкие формы, может оттолкнуть другую сторону и привести к эскалации конфликта. При этом существует еще опасность, что резкость поведения вызовет осуждение третьей стороны. Эти соображения могут привести к отказу от стратегии соперничества, тем более если первая сторона зависит от второй или от наблюдающей третьей стороны.

Оценка продуктивности стратегии соперничества связана также с фактором надзора избравших за своим представителем, этот фактор разнообразно сказывается на применении тактики соперничества. Надзор за представителями надо отличать от подотчетности представителей перед избравшими их. Представители несут ответственность перед избравшими их в том смысле, что их могут наградить или наказать за результаты, достигнутые на переговорах. Надзор же означает, что избравшие представителей осуществляют наблюдение за тем, как они ведут себя в конфликте