Евгений Запотылок - Котенок, ребенок и голая женщина. Психология влияния рекламы

У продукта мы находим не только преимущества, но и недостатки. Наша задача – не только рассказать о плюсах, но и понять, какие негативные отзывы могут пойти. Мы предлагаем некую стратегию, а клиент либо утверждает ее, либо корректирует. Всегда ведется совместная работа.

Задание: выполните экспресс-аудит самостоятельно.

1. Зайдите на свой сайт: он один, или есть лендинг под интернет-рекламу, или у вас много сайтов под каждый продукт? Есть ли мобильная версия сайта, можно ли через нее позвонить?

2. Проверьте, работает ли телефон. (Например, у нас такая заставка: «Вы позвонили в “Формулу Рекламы”». Вы слышите ее, а затем просто здороваетесь, представляетесь. А где-то, например, нет заставки, и тогда надо спрашивать: «Куда я попал?») Проверьте, приходит ли уведомление о пропущенном звонке в случае, если на звонок никто не ответил.

3. Можно ли на сайте заказать звонок? Есть ли там встроенный чат? Можно ли оформить заявку онлайн?

4. Через какое время секретарь ответит на звонок, как он представится? Есть ли скрипты продаж?

Это базовые пункты, которые сейчас должны соблюдаться каждым.

Для девушки с бюджетом в 20 тысяч, которая делает глиняные свистульки и продает их за 200 рублей через Instagram, задание может быть таким: проанализировать, сколько стоит продукт, кто конкуренты, где они размещаются, какие у вас плюсы. Выполнить анализ конкурентов в Интернете по данной категории, обзвонить их. Обязательно наличие сайта. Преимущества продукта: цена, локация, дизайн, вкус, оригинальность, качество, гарантия, возврат, бонусы при покупке, сильные партнерки (возьмете здесь продукт – получите у партнеров скидку). Преимущества могут быть как элементарными (гарантия), так и скрытыми – забавный пример: бесплатные пакеты для продуктов из супермаркета полстраны использует как мусорные.

Когда я начинал – сделал первый шаг и снял офис в Печатниках, – конечно, мне было страшно. Я взял на себя большую ответственность, но ситуация так сложилась, что других вариантов не было. У меня появился постоянный клиент, благодаря которому я мог просуществовать первое время. Но все равно жутковато, когда ты не получаешь каждый месяц зарплату. Был страх, но были и амбиции, и я себя переборол.

Сначала я радовался, что могу приходить на работу, когда хочу, слушать музыку, которая нравится. А потом начал понимать, что нужно что-то делать дальше, потому что я один. Допустим, мне звонит кто-то из клиентов – и тут же звонит курьер, и я должен все бросать, выходить из офиса, встречать его на улице, провожать. Офисное здание принадлежало компании, которая занималась автослесарным оборудованием для гаражей. В здание нужно было заходить с третьего этажа, и объяснить, как к нам попасть, было невозможно. Иногда люди приходили, разворачивались и уходили. Зимой на улице не было освещения, вокруг – железный зеленый заборчик с калиткой. Это здание не походило на бизнес-центр. Мне было сложно найти персонал – люди пугались и не хотели работать в таком месте.

Вообще, в первое время ко мне на работу приходили очень своеобразные персонажи. Пришла одна девушка, которая постоянно плакала. Дал ей задание, она сделала что-то не так и зарыдала, и так каждый раз. Затем был ключевой момент: я нанял менеджеров, у девушки ничего не получалось, она захотела уйти. И тут как раз я понял, что у меня есть менеджеры, но нет ни секретаря, ни ассистента. И предложил ей не заниматься продажами, а работать на телефоне, с клиентами: секретарем, офис-менеджером, помощником. Этаким многоруким многоногом! Я начал понимать схемы: есть менеджеры, есть офис-менеджер, есть аккаунт, секретарь. У компании стала появляться структура, мы сняли еще одно помещение, затем – переехали в новый большой оупен спейс, оставаясь при этом в том же здании.

Когда к нам приезжали партнеры, они думали, что мы сидим на территории церкви, которая стояла рядом в Печатниках. А однажды мы заключили договор с ВТБ-24, и они спросили, куда везти документы. Я ответил: «Шоссейная, 80». Клиент спросил: «Это что, Печатники?» Я ответил: «Да». В ВТБ-24 очень сильно удивились, и тогда я окончательно понял, что надо переезжать.

В это же время я побывал на курсе «Бизнес Молодость». После чего за один день переехал ближе к центру, на Кожуховскую, а офис перенес на Таганку. Это была новая ступень в развитии, потому что в Печатники люди просто не приходили, команда не собиралась. А серьезное место стало притягивать профессионалов. И сейчас, когда мы уже три года базируемся в деловом центре столицы – в Москва-Сити, весь костяк команды, по сути, еще с Таганки. Там у меня появилась новая девушка-секретарь, которая сейчас мой заместитель, отделы баинга и медиапланирования, собственные сервисы рекламной аналитики, система VIMB – мы стали работать как профессиональное агентство. Со своими принципами и со штатом персонала. Но, правда, не все было так просто.

Сначала я вообще не хотел ни с кем расставаться, но потом в один день уволил пять человек – за отсутствие результата. Конечно, это было очень жестко. И частично это было ошибкой: те люди, что остались, могли подумать, что и с ними завтра может случиться такое же. Был большой риск потерять вообще всю команду! Поэтому после данного инцидента я провел планерку, объяснил, что у меня были вопросы к тем людям относительно неудовлетворительного результата их работы – невыполнения плана продаж, поэтому нам с ними не по пути. «Вы остались, вы костяк, хочу с вами идти дальше, если вы мне верите. А тех, кто не готов, я пойму!» После этого никто не ушел и работа наладилась.

Но однажды я начал играть в «биг босса» и в итоге утратил плотный контакт с основными клиентами. Я делегировал полномочия, обязал подчиненных предоставлять мне отчеты. Но не учел главного: все эти правила подходят для какого-нибудь интернет-магазина. У меня же совсем иная сфера, и работа строится иначе. Ошибка была в том, что я стал смотреть в цифры, в отчеты, а сам не работал «в поле», дистанцировался от команды и заказчиков. Проводил какую-нибудь планерку раз в неделю – и все. Но в сфере рекламы надо держать ключевых клиентов на себе, а не на наемном персонале, тогда они ни за что не уйдут. И с командой надо быть в постоянном контакте, доверять им, уважать их, быть на одной волне, как и с клиентами, – у нас высококонкурентная сфера, мелочей здесь не бывает. И тогда я пересел из отдельного кабинета в отдел продаж, стал, по сути, строить работу заново, подбирать новых людей. Потому что ту команду, которую я расформировал, набирала уволенная руководитель отдела, и люди держались не за меня. Теперь я стал строить команду на себе, постоянно был на связи с клиентами и только после этого постепенно начал снова что-то делегировать.