Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Wu L., Waber B. N., Aral S. et al. Mining Face-to-Face Interaction Networks Using Sociometric Badges: Predicting Productivity in an IT Configuration Task // Proceedings of the International Conference on Information Systems. 2008. http://papers.ssrn.com/abstract=1130251.

Presence vs. Productivity: How Managers View Telecommuting, narrated by Neil Conan // Talk of the Nation. National Public Radio. 2013. February 27. http://www.npr.org/2013/02/27/173069965/presence-vs-productivity-how-managers-view-telecommuting.

ReadyLearn пытается упорядочить деятельность своей организации, заменяя сотрудников, работающих на рынках более высоких зарплат, сотрудниками, работающими на рынках более низких зарплат. Таким образом почти все команды включают в себя сотрудников из разных частей света, поэтому им требуется общение по Skype.

Gavett G. What People Are Really Doing When They’re on a Conference Call // Harvard Business Review. 2014. August 19. http://blogs.hbr.org/2014/08/what-people-are-really-doing-when-theyre-on-a-conference-call/?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow.

Phillips G. M. Mobile Users Are More Vigilant than Situated Users // Human-Computer Interaction, Part III, HCI 2014, LNCS 8512 / ed. by M. Kurousu. Switzerland: Springer International Publishing, 2014. P. 166–77; Ophir E., Nass C., Wagner A. Cognitive Control in Media Multitaskers.

Sana F., Weston T., Cepeda N. J. Laptop Multitasking Hinders Classroom Learning for Both Users and Nearby Peers.

Морской конек (англ.)

“В опыте Рэттан нет ничего необычного. По результатам опроса 1 215 работников по всему миру, 66 % опрошенных утверждают, что не могут сосредоточиться на чем-то одном, а 70 % признаются, что у них не хватает времени на работе, чтобы регулярно посвящать себя творческим или стратегическим размышлениям. Однако те 20 % опрошенных, которым удается сосредоточиться на одной задаче, на 50 % больше вовлечены в свою работу. Авторы объясняют сокращение времени на раздумья подъемом цифровых технологий, потому что, когда поступают запросы и информация, “мы чувствуем необходимость реагировать на [все это] в любое время дня и ночи”. Тони Шварц и Кристина Порат из Energy Project написали о результатах своего исследования в статье: Schwartz T., Porath C. Why You Hate Work // New York Times. 2014. May 30. http://www.nytimes.com/2014/06/01/opinion/sunday/why-you-hate-work.html. Более подробный отчет о проделанной работе в партнерстве с Harvard Business Review представлен здесь: Schwartz T., Porath C. The Power of Meeting Your Employees’ Needs // Harvard Business Review. 2014. June 30. https://hbr.org/2014/06/the-power-of-meeting-your-employees-needs.

Hamblin J., Wells K., Rosenfeld P. Single-Tasking Is the New Multitasking // The Atlantic (video). 2014. June 19. http://www.theatlantic.com/video/index/373027/singletasking-is-the-new-multitasking.

В одной из традиций изучения коммуникации посредством голоса и тела (в этой традиции исследуют, как люди обсуждают “лайки” и “дислайки”, чувства и отношения), психолог Альберт Мехрабян изобрел правило “7 %, 38 %, 55 %”. Когда мы оказываемся вместе в одном помещении, 7 % наших ощущений передаются словами, 38 % тоном голоса, а 55 % посредством языка тела (Mehrabian А. Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes. Belmont, CA: Wadsworth, 1981).

Теоретик бизнеса Клей Кристенсен пишет о важности подрывной инновации для долгосрочного здоровья фирмы. Для радикальных творческих перемен людям нужна информация, но им также нужно время для размышлений и общения. Они не могут слишком беспокоиться о краткосрочных результатах. Краткосрочное мышление толкает корпорации направлять ресурсы на те проекты, которые уже и так успешны. В нем нет места подрывной инновации. Говоря на языке Кристенсена, Трипп чувствует, что его фирма уменьшает шансы появления подрывной инновации, поскольку разрушает те места, откуда такая инновация может появиться. Речь идет об отношениях между людьми, ежедневно работавшими вместе, ежедневно обсуждавшими проблемы и варианты их решения. Компания Триппа реагировала на краткосрочные финансовые результаты, поэтому там вряд ли могло произойти то, что Кристенсен называет изменениями, “создающими рынок”, а именно такие изменения действительно оказывают влияние. См., например: Christensen С. The Capitalist’s Dilemma // Harvard Business Review. 2014. June. http://hbr.org/2014/06/the-capitalists-dilemma/ar/1.

Марисса Майер была президентом и главным исполнительным директором Yahoo в 2012–2017 годы. – Прим. пер.

Пока в рамках одной исследовательской традиции принято судить о продуктивности по тому, насколько активно взаимодействуют сотрудники в офисе, в рамках других исследований подсчитывают, сколько раз научная работа была процитирована, и связывают это с тем, насколько близко находятся авторы друг от друга территориально. Есть свидетельства, что размещение сотрудников неподалеку друг от друга усиливает эффект взаимодействия. См., к примеру: Lee K., Brownstein J. S., Mills R. G. et al. Does Collocation Inform the Impact of Collaboration? // PLOS ONE. 2010. Vol. 5. № 12.

Waber B. N., Olguin D. O., Kim T. et al. Productivity Through Coffee Breaks: Changing Social Networks by Changing Break Structure.

“То, сколько времени проведено, в противовес тому, хорошо ли проведено это время” – эту фразу использовал Тристан Харрис в Google, говоря о своем видении нового альянса потребителя/индустрии с целью создания технологий, которые будут лучше служить человечеству. В своей презентации TED в декабре 2014 года в Брюсселе Харрис сравнил телефон с игровым автоматом, предлагавшим выбирать из двух печальных вариантов: либо вы отвлекаетесь, либо испытываете “синдром упущенной выгоды”. https://www.youtube.com/watch?v=jT5rRh9AZf4.

Verghese A. Treat the Patient, Not the CT Scan // New York Times. 2011. February 26. http://www.nytimes.com/2011/02/27/opinion/27verghese.html?pagewanted=all; Verghese A. Culture Shock – Patient as Icon, Icon as Patient // New England Journal of Medicine. 2008. Vol. 359. № 26. P. 2748–51.

См., например: Wachter R. The Digital Doctor: Hope, Hype, and Harm at the Dawn of Medicine’s Computer Age. New York: McGraw-Hill, 2015.

Об изобретении профессии медицинского секретаря см.: Hafner K. A Busy Doctor’s Right Hand, Ever Ready to Type // New York Times. 2014. January 12. http://www.nytimes.com/2014/01/14/health/a-busy-doctors-right-hand-ever-ready-to-type.html.

С аргументами в защиту снижения темпов деятельности можно ознакомиться здесь: Levy D. No Time to Think: Reflections on Information Technology and Contemplative Scholarship.

В январе 2015 года кампания “Скучающие и блистательные” (“Bored and Brilliant”), местом проведения которой стал Нью-Йорк, призвала тысячи людей отказаться от различных аспектов повседневного использования смартфонов. Толчком к созданию этого проекта стала идея, что скука способствует интеллектуальному блеску, а также наблюдение, что, имея смартфон под рукой, вы не позволяете себе скучать. Оценив последствия кампании, организаторы пришли к выводу, что самым главным ее результатом стало более осознанное отношение к тому, как телефоны формируют нашу сенсибильность”. Иными словами, результатом кампании стала интенциональность. http://www.wnyc.org/series/bored-and-brilliant.

Обзор исследований социальных, психологических и экономических последствий работы в офисах открытого типа представлен в статье: Konnikova M. The Open-Office Trap // The New Yorker. 2014. January 7.

Здесь уместно вспомнить поразительный вывод о способности личного пространства увеличивать продуктивность среди программистов. Сьюзен Кейн подытоживает это таким образом: “62 % наиболее эффективных сотрудников сказали, что их рабочее место было достаточно уединенным, в отличие от всего лишь 19 % наименее эффективных работников; 76 % худших программистов – но всего лишь 38 % лучших сотрудников – сочли, что их деятельность часто прерывают без необходимости” (Cain S. Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking. P. 84).