Бина Венкатараман - Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Половине участников Мендоса и Гольвитцер предложили использовать тактику «если/то», прежде чем они начали игру. Этих игроков предупредили, что не стоит позволять другим характеристикам цели, кроме предметов, что находилось у них в руках, диктовать им реакцию. Исследователи рекомендовали принять следующую стратегию: «Если я вижу человека, я игнорирую его расу!» Участников попросили прокрутить эту фразу в голове по три раза, а затем ввести ее на компьютере, как только она исчезала с экрана. Те, кто использовал эту стратегию, совершили гораздо меньше ошибок – они «расстреливали» больше вооруженных людей обеих рас и оставляли безоружных в живых.

Учителя и директора государственных школ в США начинают изучать этот эксперимент и пытаются использовать его для предотвращения необдуманных решений, основанных на расовых предрассудках. Кэтлин Эллвуд, директор школы в Портленде, обнаружила в 2012 году, что в ее школе K-8 [49] К-8 – американские школы, осуществляющее дошкольное образование и обучение до 8‑го класса. – Прим. пер. почти 90 % отправленных в кабинет директора учащихся были темнокожими, хотя они составляли только 15 % от общего числа учеников. Общенациональные тенденции повторяют эту модель. В 2018 году Счетная палата США проанализировала данные по всем государственным школам K-12 [50]и обнаружила, что темнокожих учеников отстраняют от занятий и отчисляют намного чаще, чем белых, независимо от уровня бедности в школе и дисциплины. Темнокожие учащиеся средних школ имеют почти в четыре раза больше шансов отправиться в кабинет директора, несмотря на то что у них не прослеживается более высокий уровень плохого поведения.

Эллвуд, белая девушка, начала свою преподавательскую карьеру в государственной школе в Лонг-Бич во время жестоких восстаний и расовых конфликтов в начале 1990-х годов. Она обнаружила, что даже самых матерых подростков – членов банд и детей, которые видели убийства собственными глазами, – можно довести до слез. Для этого было достаточно напомнить о временах, когда учитель или директор сказал им в юности, что они глупые и ни на что в жизни не сгодятся. По ее мнению, опыт, который дети получают в школе, формирует их будущие мечты и жизненный выбор.

Когда учителя государственных школ в США дисциплинируют «цветных» учеников, в особенности темнокожих, за одни и те же проступки они наказывают их намного суровей, чем белых детей. В результате все больше «цветных» учеников упускают ценное время в классе, потому что их отправляют в кабинет директора, где они надолго задерживаются. Это влияет на их достижения не только в школе, но и в жизни. Дети, которые пропускают школу, гораздо чаще проходят через органы уголовного правосудия.

Дело не в том, что все учителя, которые отправляют детей в кабинет директора, являются осознанными расистами или хотят наказывать определенных учеников. Cогласно исследованиям, у большинства таких намерений нет. Но в момент раздражения импульсивные решения, отражающие укоренившиеся предубеждения, выходят на первый план. Учителя, как и все мы, сталкиваются со СМИ и массовой культурой, где темнокожих изображают как преступников. Эти образы формируют бессознательные взгляды и действия.

Профессоры Орегонского университета Кент Макинтош и Эрик Гирван называют эти дисциплинарные моменты в школах «уязвимыми точками принятия решений». Исследователи отслеживают инциденты с дисциплиной в школах по всей стране и анализируют данные, чтобы показать школьной администрации и учителям, что такие моменты часто предсказуемы. Если учитель устал в конце рабочего дня или недели, или голоден, потому что из-за встречи пропустил обед, велика вероятность, что он примет необдуманное решение.Некоторые моменты более специфичны для конкретного класса или учителя, но все равно их можно ожидать. Например, когда ребенок, с которым учитель борется за авторитет в классе, прерывает занятия.

Это подтверждает связь, которую Эльдар Шафир и Сендил Муллайнатан выявили между нехваткой – в данном случае времени и внимания – и безрассудным принятием решений. Это похоже на шаблон, который не дает бедным скопить на свое будущее. Учителя и директора предают свои собственные намерения в такие же моменты. Даже Эллвуд, которая более двадцати лет пыталась решить проблему расового неравенства в сфере образования, призналась мне: время от времени она сама относилась к цветным ученикам не так, как хотелось бы.

Эллвуд пригласила Кента Макинтоша, чтобы научить учителей в ее школе разрабатывать их собственные ритуалы и научиться реагировать на учеников в моменты слабости. Макинтош попросил учителей составить подробный план, как они будут реагировать в будущем, когда появится соблазн проявить себя жестко, и четко, и конкретно изложить его – вслух и на бумаге. Это было необходимо, чтобы создать импульсный буфер – задержку между моментом разочарования и дисциплинарным решением.

Предположим, учитель осознает, что она расстроена в дни, когда пропускает обед, и особенно когда дети прерывают ее во время урока. Используя эту технику, она могла бы составить подробный план и изложить его вслух следующим образом: если ученик говорит без очереди, я уроню карандаш и сделаю глубокий вдох, прежде чем решить, что делать. Или она может сказать следующее: я сделаю три шага назад, держа руки за спиной, если какой-то ученик будет плохо себя вести. Макинтош обучил этой технике сотни учителей по всей стране.

Эллвуд обнаружила, что после принятия учителями, учениками и администрацией ее школы ритуала «если/то», количество несправедливых наказаний по отношению к чернокожим ученикам значительно снизилось, и в целом меньше учеников оказывалось в кабинете директора. Макинтош и Гирван изучают использование подобной тактики во множестве школ США, чтобы увидеть, сможет ли она повлиять на школьную культуру. Задумка многообещающая, но еще предстоит доказать, действительно ли она работает во всех школах и классах.

Подобные простые ритуалы способны помочь нам прислушаться к будущему. Но я боюсь, что их никогда не будет достаточно для ситуаций, где другие факторы, помимо наших личных побуждений, мешают думать наперед. Генеральный директор вряд ли инвестирует в исследования и разработки в своей компании, если акционеры и совет директоров отвергнут этот выбор и уволят его. Мэр, вероятно, не будет препятствовать строительству на уязвимой береговой линии, если компании по недвижимости будут угрожать провести против него кампанию на следующих выборах. Фермеру будет трудно заботиться о своей земле, если лучше продаются те культуры, которые ее разрушают. Чтобы в таких ситуациях можно было думать наперед, мы должны выйти за пределы личности.