Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

ТАБЛИЦА 2–1

Пять основных черт вашего характера [50]

ТАБЛИЦА 2–2

Оценки по пяти факторам

Кажется, будто продуктивности должны способствовать и другие факторы. Разве открытость опыту не способствует творческому мышлению, смелым поступкам, не помогает ценить многообразие выбора? Может быть, однако не доказано, что развитие данных качеств способствует повышению продуктивности. Схожий пример: как мы полагаем, сговорчивый человек станет приятным менеджером. Так и будет. Однако этот «приятный менеджер» с высоким уровнем сговорчивости наверняка не станет перечить начальству, непосредственно комментировать рабочую деятельность персонала или принимать суровые решения относительно людей и проектов.

Если у вас больше или меньше баллов по каким-либо аспектам, полезно понимать, в какую сторону вами движет ваша суть. Если у вас низкий уровень добросовестности, поможет составление проектных планов, календарей, списков дел и использование других инструментов, способствующих сосредоточенности. Если у вас высокий уровень сговорчивости, вы можете спрашивать окружающих о том, насколько суровым было то или иное ваше решение.

Выбирайте верное поведение

Теперь, когда вы знаете, что характер может влиять на поведение, прошло время понять, какое поведение лучше всего способствует продуктивности. Прежде чем мы это сделаем, давайте усвоим основы. Вы наверняка порядочны, честны и справедливы; вы не кричите на подчиненных, ничего не крадете, не лжете (по крайней мере, по-крупному) и не обманываете. Можно подумать, эти поведенческие принципы очевидны, однако если вы задумаетесь, как много людей пренебрегают даже ими, то поймете, почему я с них начал.

Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат.

Если вы не придерживаетесь этих базовых норм, вам не стать сотрудником со стабильно высоким уровнем продуктивности – и точка. Любой временный успех, достигнутый благодаря плохому поведению, меркнет по сравнению со стыдом, который вы испытаете, если вас поймают, уволят или посадят за решетку.

Теперь, когда мы разобрались с фундаментом, пришло время обратиться к радостной и печальной вести из области науки. Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью. Благодаря психологии личности нам известно, какие аспекты поведения (сосредоточенность, исполнительность, спокойствие, уверенность в себе) повышают продуктивность почти в любой ситуации. Но какие еще аспекты важны и в каких случаях?

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 1: ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.Модель, называемая «трансформационным лидерством», тщательно проверена наукой; есть неопровержимые доказательства тому, что она способствует высокой продуктивности. Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат [51]. Несомненно, трансформационное лидерство – научно обоснованный, рабочий метод, ведь эту модель долго изучали, проверяли и оправдывали сотнями реальных экспериментов.

Не дайте названию обмануть себя. Применяя данную модель поведения, вы не обязаны что-то трансформировать или быть лидером. Использующие трансформационное лидерство неизменно добиваются более высокого уровня мотивации подчиненных, удовлетворения от труда и эффективности своей работы как лидера – в отличие от руководителей, задействующих иные методы [52]. Трансформационное лидерство подойдет вам, даже если вы не занимаетесь управленческой деятельностью. Поделитесь этими сведениями со своими коллегами и начальниками, чтобы у вас была возможность добиться высоких результатов.

Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью.

Трансформационный лидер хорошо делает четыре вещи [53]:

• устанавливает связи:проявляет искреннюю заботу о подчиненных; может лично связаться с ними, даже если не является их непосредственным начальником;

• продвигает инновации: вдохновляет свою команду на поиск новаторских решений и рискованные шаги;

• вдохновляет окружающих: умеет убедительно высказывать свою точку зрения и воодушевлять сотрудников на максимально продуктивную деятельность;

• подает пример:ведет себя в соответствии со своими взглядами и целями, поставленными им перед командой.

Модель трансформационного лидерства не только проверена временем; ее действие также почти не зависит от вашего характера. Таким образом, ни у кого не будет естественного преимущества перед вами как перед трансформационным лидером [54].

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет. Однако если вам нужно подтолкнуть их к продуктивному труду, рассмотрите проверенные наукой модели, позволяющие стать движущей силой для своих сотрудников.

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 2: ЛИДЕР КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА.Если вы – генеральный директор компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, вы находитесь в самом тяжелом положении из возможных. Эти организации, вложив деньги в вашу фирму, желают получить большую прибыль – и как можно скорее. Справедливо заявление, что на генерального директора компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, почти всегда оказывается давление сильнее, чем на любого другого руководителя в любом другом положении.

Поведение, подходящее этой напряженной, одержимой продуктивностью среде, было найдено благодаря исследованию. 316 кандидатов на должность генерального директора компании, финансируемой частной инвестиционной или венчурной фирмой, оценивались по тридцати различным характеристикам, способствующим продуктивности. Согласно результатам исследования, эти тридцать характеристик естественным образом разбились на две категории: черты, влияющие на общие способности (напористость, целеустремленность, дальновидность и т. д.) и на взаимодействие с людьми (способность работать в команде, открытость критике и т. д.). Если вкратце, то первая категория включает в себя черты, помогающие нам выполнять задуманное, а вторая – характеристики, способствующие командной работе (см. таблицу 2–3).

Кандидатов, участвовавших в исследовании, можно было ранжировать от большего к меньшему в каждой категории, так что группы не были взаимоисключающими.