Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

ТАБЛИЦА 2–3

Какое поведение позволяет генеральному директору стать движущей силой?

Когда ученые обратили внимание на продуктивность работы компаний, принявших кандидатов на должность генерального директора, они обнаружили: самыми успешными руководителями стали те, кто наиболее ярко проявлял черты из первой категории и наименее явно – из второй.

Да, стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель [55].

Что любопытно, характеристики, составляющие первую категорию, крайне сильно похожи на те, которыми определяется одна из основных личностных черт – добросовестность и которые наука считает важными составляющими продуктивности. Характеристики второй категории сильно напоминают такие основные личностные черты, как открытость опыту и сговорчивость, почти не влияющие на продуктивность.

Это наблюдение не дает вам права вести себя как негодяй, однако демонстрирует различные пути к высокой продуктивности. Обратите внимание, исследование охватывало генеральных директоров – группу людей, находящихся на вершине организационной пирамиды. Они наверняка почти не задумываются, как ладить с другими; их намного больше занимают мысли о том, как выполнить задуманное. Генеральный директор знает, что частные инвестиционные фирмы ценят хороших руководителей. Естественно, к ним применимо высказывание: «Осуществить можно поддающееся оценке». Если вы еще не добрались до вершины, то я осмелюсь предположить: для высокопродуктивной деятельности вам необходимы как большие личные успехи, так и верное взаимодействие с окружающими.

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет.

Научитесь быстро подстраиваться

Если поведение – ваше тайное оружие в битве за высокую продуктивность, первым делом разберитесь, насколько хорошо вы вооружены. Соответствует ли ваше поведение выбранной вами модели? Могут ли какие-либо особенности вашего поведения расстроить ваши планы и сбить с пути? Высокопродуктивные личности ищут ответы на эти вопросы, даже если правда может оказаться неприятной.

«Десять пунктов для оценки личности» (см. в приложении) помогут вам лучше понять свои природные наклонности. Но важнее то, как ваше поведение оценивает начальник, коллеги и непосредственные подчиненные. Их восприятие значимо, поскольку именно восприятие окружающих, а не ваше собственное, показывает, насколько высока ваша продуктивность.

Кроме того, вы должны следить за сторонней оценкой продуктивности и поведения, поскольку самостоятельная менее точна. Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся. Существует даже так называемый эффект Даннинга – Крюгера: наименее компетентные люди не способны осознать, что они некомпетентны. Более того, они убеждены, будто их мнение вернее, чем мнение более умных коллег [56].

Чтобы избежать проявления «сбрасывающих» черт, необходимо понять, какие из них наиболее свойственны вам, и не позволять себе их демонстрировать.

Определить, как нас воспринимают окружающие, можно двумя способами: прямым или косвенным.

ПРЯМОЙ СПОСОБ. Задать прямой вопрос о своей продуктивности и поведении не так страшно, как кажется. Для начала усвойте: каждому есть куда стремиться в чем бы то ни было. Люди, у которых вы просите критики и совета, могут предложить вам свой список рекомендаций. Вы же первым делом составьте свой.

Когда вы задаете прямой вопрос, ваша цель – получить одну-две рекомендации насчет улучшения поведения, а не всестороннюю оценку своей личности. Вот простой способ, любезно предложенный Маршаллом Голдсмитом, автором бестселлера «What Got You Here Won’t Get You There» [57].

Подход, основанный на рекомендациях «на будущее» ( англ . «feedforward») позволяет окружающим спокойно делиться своими соображениями о том, что следует изменить, а вам – спокойно воспринимать эти слова [58]. Чтобы получить подобные рекомендации, обратитесь к нескольким людям, которым вы доверяете, и спросите, как повысить вашу продуктивность в будущем. Вы можете просто сказать: «Здравствуй, Мэри, я тут недавно прочел книгу. В ней рекомендуют обратиться к человеку, которого ты хорошо знаешь, и спросить, как повысить свою продуктивность в будущем. То есть мне нужна не критика того, что я уже сделал, а рекомендация о том, что мне нужно начать, перестать или продолжить делать, если я хочу улучшить свои результаты. Какой совет ты можешь дать мне по поводу моей продуктивности?»

Чтобы этот простой способ точно сработал:

• обращайтесь к хорошим знакомым.Спрашивайте относительно близких людей, которые могут свободно поделиться своими мыслями. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или другие люди, которые работают с вами достаточно долго, чтобы знать о ваших сильных и слабых сторонах;

• не задавайте вопрос неожиданно.Включите его в беседу за чашкой кофе или в другой разговор. Отправьте коллеге электронное письмо с объяснениями, почему вы задаете такой вопрос и как воспользуетесь полученным ответом. Не нужно никого подкарауливать в кабинете или офисе и внезапно требовать рекомендаций;

• подведите итоги.Вам необязательно следовать каждой полученной рекомендации, однако вы можете учесть некоторые из них. Если вы получаете высокие результаты благодаря чьему-то совету, продолжайте работу с этим человеком. Пусть он знает: вы опробовали его рекомендацию и она оказалась полезной. Поблагодарите советчика. Тогда он еще охотнее будет давать вам рекомендации, способствующие вашей продуктивности и запускающие благотворный цикл событий.

КОСВЕННЫЙ СПОСОБ.Если метод прямого контакта кажется вам слишком пугающим или сложным, воспользуйтесь непрямым способом оценки «360 градусов», чтобы получить схожие результаты. Процесс оценки «360 градусов» заключается в том, что ваш менеджер, кто-то из коллег, кто-то из непосредственных подчиненных и, возможно, кто-то еще оценивает вас по набору поведенческих черт. Эти люди могут указать, насколько вы «хороши» или «плохи» по тому или иному критерию, насколько часто вы проявляете определенные черты характера. Вы получите тот самый совет «на будущее», о котором говорилось выше. Из (анонимных) ответов можно составить отчет, суммировать оценки участников и, возможно, сравнить ваши баллы с неким эталоном или минимальным показателем. Когда вы получите подобный отчет, помните: нам всегда есть к чему стремиться. Не тушуйтесь, невзирая на содержание отчета, ведь теперь вам известно истинное положение дел, и вы можете решить, как изменить свое поведение. Если вы желаете стать высокопродуктивным сотрудником, лучше узнать правду о себе прямо сейчас, чем обнаружить недостатки лишь тогда, когда ваша карьера или продуктивность забуксуют. Люди, с которыми вы работаете, сообщают: «Вот что ограничивает вашу продуктивность». Вы можете прислушаться к их советам или пропустить их мимо ушей, однако если вы желаете достичь своего теоретического максимума, выбор очевиден.