Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

ТАБЛИЦА 2–5

Мини-опросник для выявления «сбрасывателей»

Стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель. Какое поведение подходит вашей компании

Мы обсудили ключевые модели поведения, однако у многих компаний имеется модель (лидерская модель, ценностная модель), определяющая уровень продуктивности сотрудников, помогающая планировать их деятельность или оценивать способности. Используемый вашей компанией стандарт напрямую указывает, какие именно поведенческие черты в вашей организации важнее прочих. Вам стоит учитывать эти черты, если они важны для вашей компании, однако взгляните на них с точки зрения следующих вопросов.

• Насколько важно подобное поведение для вашего личного успеха?То, что эти поведенческие черты существуют и по ним оценивается ваша продуктивность, не означает, что они способствуют вашему успеху. В первую очередь обращайте внимание на поведенческие характеристики, влияющие на вашу зарплату, рейтинг продуктивности и скорость продвижения по карьерной лестнице. Самый простой способ выяснить, какое поведение значимо, – узнать, важна ли определенная черта для служебной деятельности или для отчетов по персоналу и планирования замещения кадров;

• Какое поведение важнее всего?Возможно, согласно поведенческой модели вашей компании, какие-то характеристики значимее остальных. Лучший способ определить их – задать менеджеру вопросы наподобие: «Какие три поведенческие черты в данной модели важнее всего? Какое поведение в первую очередь волнует генерального директора? Какого поведения здесь чаще всего придерживаются руководители с высоким потенциалом?» Ваша цель – узнать, на что направить энергию и усилия. Помните: вы получаете повышение из-за высоких результатов и придерживаетесь поведения, которое ваша компания ценит больше всего.

Подведем итоги

Понять и проявлять поведенческие черты, повышающие продуктивность, нелегко. В конце концов, существуют сотни возможных форм поведения, важных для ваших подчиненных, коллег или начальства. Расслабьтесь. Вам нужно сделать лишь три вещи: понять, каковы ваши естественные наклонности и каким окружающие видят вас сегодня; определить, какое поведение наиболее важно для вашего успеха на работе; разработать план действий, чтобы быстро подстроить свое поведение.

В первую очередь обращайте внимание на поведенческие характеристики, влияющие на вашу зарплату, рейтинг продуктивности и скорость продвижения по карьерной лестнице.

Если вы освоите первый и второй шаг, то достигните высоких результатов, ведя себя соответствующим образом. В двух первых шагах заключается суть высокой продуктивности, однако они не гарантируют вам успеха. Вам необходимо развивать освоенные умения, чтобы составить конкуренцию желающим опередить вас в продуктивности. Вы узнаете, как это сделать, на третьем шаге («Развивайтесь быстрее»). Что может помешать вам

• Моя компания не придерживается никакой поведенческой модели. Что мне использовать в качестве руководства?Попросите менеджера перечислить три поведенческие черты, которые позволят вам стать высокопродуктивным сотрудником, или воспользуйтесь моделью трансформационного лидерства / лидера как движущей силы, описанной ранее.

• Мой руководитель говорит, что важно вести себя определенным образом, но компания считает иначе. Кому мне верить?Если поведенческая модель вашей компании используется для того, чтобы определять уровень вашей продуктивности, способствовать вашему развитию или оценивать, насколько вы заслуживаете повышения, то следуйте этой модели. Если нет, обратитесь за помощью к коллегам, которым вы доверяете и которые хорошо знают культуру вашей организации. Спросите, уверены ли они, что ваш руководитель понимает, какое поведение на самом деле важно. Менеджер может намеренно перекрывать вам путь к успеху или просто быть слишком уверенным в своей правоте.

• Поведение в нашей организации не играет роли. Люди ведут себя плохо и/или манера действия не учитывается в управлении персоналом или планировании замещения кадров.Одно то, что в практике вашей компании не закреплено определенное поведение, не означает, что поведение не важно в принципе. Культура вашей компании способна дать вам явные подсказки о предпочтительной манере действовать. Спросите у менеджера и/или у кого-то, кого вы считаете высокопродуктивным сотрудником, какое поведение, по их мнению, свойственно самым работоспособным личностям в компании.

Возможно, результаты плохо ведущего себя коллеги настолько высоки, что ему многое сходит с рук. Или же окружающие, в отличие от вас, не замечают этого поведения; или его уже завтра уволят. Лучшая стратегия – распознать и проявить поведенческие черты, которые благотворнее всего повлияют на вашу продуктивность.

• Поведение, необходимое моей компании, не соответствует моим ценностным ориентирам.В том редком случае, когда компания ожидает от вас поведения, коренным образом противоречащего вашим личным ценностям, выбор прост. Если вы не генеральный директор, то вам вряд ли удастся изменить принципы организации, так что придется либо подстраиваться под предпочтения фирмы, либо искать нового работодателя, взгляды которого не противоречат вашим.

• У нас сменился генеральный директор (или региональный/областной руководитель), и он требует от нас иного поведения, нежели предыдущий.На протяжении карьеры у вас будет множество начальников с множеством мнений о том, как правильно себя вести. Надеюсь, их взгляды не будут различаться настолько, чтобы постоянно ввергать вас в ступор. Если их поведение в общем и целом соотносится с требованиями компании, есть смысл подстраиваться под них.

• Что мне делать со своими «сбрасывателями»?Поскольку «сбрасыватели» являются частью вашей внутренней сути, окончательно избавиться от них не выйдет. Тем не менее вы можете распознавать и контролировать их. Например, вы знаете, что один из ваших «сбрасывателей» – скептицизм. Он заставляет вас сомневаться в чужих заявлениях, не верить истинным намерениям окружающих и вести себя цинично.

Если вы присутствуете на совещании, где кто-то представляет результаты анализа, с которыми вы не согласны, то для вас будет естественным немедленно подвергнуть сомнению факты или аналитические способности оратора. Если вы знаете о своем «сбрасывателе», то, заметив неверные, по вашему мнению, факты, скажите: «Не могли бы вы подробнее рассказать, почему вы воспользовались следующими источниками информации и как именно проводился анализ?» – или: «Имея в распоряжении те же данные, можем ли мы прийти к иным выводам?»