Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

Опыт описывает важный исход какого-либо действия: открытие нового пункта производства, руководство командой в непривычных обстоятельствах или закрытие счетов подразделений. Из этого опыта должны выстраиваться ваши функциональные или управленческие способности; ваше достижение должно быть значимым и для других представителей вашей области. Объедините дублирующиеся виды опыта и вычеркните пункты, представляющие собой отработку поведения или приобретение навыков (см. различия в диаграмме 3–4).

Функциональный опыт, необходимый высокопродуктивному сотруднику, будет своим в каждой профессии, однако управленческий опыт повторяется из области в область. Управленческий опыт развивает общие способности, ценные для любого менеджера, вне зависимости от выполняемых им функций. Проще говоря, при создании карты учитывайте следующие виды опыта (см. диаграмму 3–5):

ДИАГРАММА 3–4

Различия между опытом и отработкой поведения / приобретением навыков

1Международные стандарты финансовой отчетности. — Прим. ред.

ДИАГРАММА 3–5

Карта личного опыта

• Опыт работы с циклом развития компании:руководство различными частями компании. Руководство в непривычной ситуации; руководство новой компанией; управление в стабильной среде; работа с развивающимся или полностью развитым рынком.

• Опыт в управлении:руководство в среде, где проверяются управленческие навыки. Повышение уровня команды с низкой квалификацией; управление командой, на которую вы способны повлиять, но не подчиненной вам; руководство в матричной структуре; руководство в среде с высоким потенциалом.

• Географический опыт:получение опыта вне родины – там, где местный язык не является для вас родным.

Выберите 4–7 видов функционального опыта и 3–4 вида управленческого опыта, по вашему мнению, наиболее полезные, и отметьте их на карте личного опыта. Карта должна быть конкретной и реалистичной – это стандарт, к которому вы будете обращаться, планируя свое развитие и оценивая свой прогресс.

Карта личного опыта теперь станет вашим руководством, она непрестанно будет помогать вашей продуктивности расти. Ее создание – одно из самых лучших вложений. Просматривайте содержание карты каждый раз, когда вы меняете работу или компанию, и не реже, чем раз в полгода, чтобы она оставалась актуальным, полезным руководством.

Создание карты личного опыта – то, чему моя фирма обучает крупные, всемирно известные корпорации, желающие ускорить развитие своего персонала. Поэтому я уверен, для вас данный подход будет крайне эффективным. Вы можете воспользоваться шаблоном на сайте www.the8steps.com для создания собственной карты.

Теперь, когда вам известно, откуда и куда нужно двигаться и у вас есть карта личного опыта, вы можете контролировать свое развитие. Дело осталось за малым.

3. Ищите критику и рекомендации

Ранее мы обсуждали простой цикл обучения: работайте, получайте критику, и так по кругу. Ваш великолепный опыт имеет значение, лишь если вы расцениваете его как шанс узнать новое и выжимаете из него критику и наблюдения до последней капли. Получив очередной новый опыт, встретьтесь с человеком, благодаря которому вы его получили (это может быть как ваш менеджер, так и некто иной), и попросите структурированный отчет. Спросите:

• «Кроме полученных результатов, чем еще, по вашему мнению, мне полезен этот опыт? Как вы думаете, я не усвоил никаких уроков, или усвоил некоторые из них, или усвоил все?»;

• «Учитывая мою продуктивность, что вы могли бы порекомендовать мне для похожих ситуаций в будущем?»;

• «Не могли бы вы дать мне еще один совет о том, как стать продуктивнее в будущем?».

УЧАСТВУЙТЕ В ПРОЦЕССЕ РАЗВИТИЯ ПОД РУКОВОДСТВОМ КОМПАНИИ.Во многих компаниях развитие планируется на год вперед под руководством менеджера. Карта личного опыта должна быть вашим главным карьерным проводником и дополнением к плану компании. Чтобы извлечь максимальную пользу из процесса развития под руководством, сделайте следующее.

• Узнайте о том «единственном», что не устраивает менеджера.Возможно, если я спрошу о том «единственном», что вашему(ей) супругу(е), ребенку, родителю или лучшему другу следует изменить в себе, вы немедленно ответите. У вашего начальника есть точно такой же ответ и по вашему поводу – нужно лишь спросить. Сосредоточенность и ясность – важные факторы развития, поэтому спросите менеджера: «Какую единственную вещь я могу изменить в этом году, чтобы работать продуктивнее, чем в прошлом?» Ответ должен стать главной целью в индивидуальном плане развития, который вы составляете под руководством компании. У вас не будет времени на два или три изменения, сосредоточьтесь на том единственном, что ваш начальник счел важным.

• Руководствуйтесь картой личного опыта.Ваш менеджер – не эксперт по развитию, не ждите от него идеальных рекомендаций. Если вы уже подготовили личную карту развития, ведите разговор следующим образом: «Я обдумал свою цель – стать (должность) – и полагаю, следующий опыт для карьерного роста – это ____». Выслушайте ответ и, если менеджер согласен с вашим предложением, попросите перечислить конкретные действия, которые позволят вам получить необходимый опыт. Если менеджер не согласен, однако его рекомендации совпадают с пунктами на вашей карте личного опыта – замечательно! Если же руководитель советует иное, используйте свое влияние и убедите его в том, что предложенный вами опыт повысит вашу продуктивность. Если убедить менеджера не получается, то решите, повысится ли ваша продуктивность благодаря его рекомендациям.

Иногда предложения руководителя – это тактические шаги, которые вам, по его мнению, желательно предпринять – например, закончить курсы повышения квалификации. В таком случае согласитесь на предложение, но в то же время попросите помочь вам получить опыт, отмеченный на вашей карте личного опыта.

Планируя свое развитие, помните две вещи:

• ваш менеджер – не эксперт по развитию.Менеджерам часто поручают разработку планов роста с сотрудниками, и можно решить, будто руководители крайне опытны в этом деле. Однако ваш менеджер – не эксперт по развитию. Его собственная карьера может не быть для вас эталоном, и он может не совсем четко понимать, что поспособствует вашему прогрессу. Менеджеров наверняка никто не учил составлять хорошие планы развития. Воспринимайте руководителей как еще один (но не единственный) источник информации для вашего плана личного развития;

• формального развития по плану компании может быть недостаточно.Возможно, вы желаете не делить успех с работодателем, а лично отвечать за свой прогресс. Такой настрой полезен при работе с планами индивидуального развития, которые составляются под руководством компании. По своему опыту могу сказать, обычно этот процесс не настолько строг, насколько следует. Цели развития могут быть расплывчатыми. Менеджер обычно не требует, чтобы вы строго следовали плану. Участвуйте в процессе под руководством своей компании, однако помните, что ваш личный план прогресса – то, чего вы должны придерживаться, что должны обновлять и использовать для отслеживания своего профессионального роста.