Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

Иными словами, высокопродуктивные сотрудники сами контролируют свой рост и за достижение целей отвечают в первую очередь перед самими собой. Подведем итоги

Вы уже становитесь высокопродуктивным сотрудником, достигающим высоких результатов и правильно себя ведущим. Вы поддерживаете уровень продуктивности, неизменно совершенствуя свои навыки, чтобы получить более значимый, интересный и полезный для карьеры опыт. Самый надежный способ расти быстрее – как можно чаще и скорее добиваться успеха в функциональном и управленческом опыте. Узнайте у лучших представителей своей области, как получить ценный опыт, и продвигайтесь вперед. У вас не будет лучшего сторонника в вашей профессии, чем вы сами.

Теперь на вашей стороне – высокие результаты, правильное поведение и план по непрерывному развитию. Четвертый шаг («Налаживайте связи») продемонстрирует вам, как устанавливать прочные внутренние и внешние контакты, которые обеспечат вам стабильный успех.

Что может помешать вам

• Моя компания хочет отправить меня работать за границу, однако я не уверен, что мне это подходит.Поездка за границу будет одним из самых полезных развивающих опытов в вашей карьере. Она позволит вам совершенно иначе взглянуть на мир и родную культуру; вы также узнаете, как работают люди в разных частях света. Во многих компаниях мирового масштаба поездка за границу – важный шаг к успеху, поэтому, если у вас нет веских доводов против, принимайте предложение при первой же возможности. Откажетесь – упустите шанс показать, насколько вы продуктивны.

• Следует ли включать в план развития необходимое мне поведение и навыки?Поведение и навыки имеют большое значение, и, получая опыт, вы приобретаете новые умения и практикуете новую манеру действовать. Если вы желаете развить конкретный навык или поведенческую черту, определите, какой опыт лучше всего поможет вам в этом.

• Моя компания использует определенную профессиональную/поведенческую модель и велит мне развиваться согласно этой модели. Что это за модель и как мне связать ее с получением опыта?Профессиональная модель может описывать либо ожидаемое поведение сотрудника, либо навыки, по мнению компании, важные для вашей работы. Определенная поведенческая черта может быть необходима для «управления процессом преобразования»; она будет включена в список компетенций, и к ней будут приложены примеры. Профессиональные модели полезны, однако в них не сообщается, как именно развить необходимые профессиональные качества. Самый быстрый способ развить нужное качество – получить соответствующий опыт, и, если менеджер настаивает на том, чтобы проанализировать или обсудить определенную компетенцию, спросите его/ее, какой опыт быстрее всего поможет вам развить необходимое качество.

• Если получение образования составляет лишь 10% обучения, стоит ли мне ходить на курсы, предложенные компанией?Образовательные курсы помогают вам структурировать знания, узнавать о необходимых инструментах и обсуждать/практиковать концепции прежде, чем вы включите их в свою деятельность. Этих причин достаточно, чтобы осознать ценность образования. Отправляйтесь только на те курсы, которые нельзя заменить получением опыта.

• Моя компания не считает, что опыт лучше всего способствует развитию.Ничего страшного. Попросите менеджера помочь вам получить практику, отмеченную на вашей карте личного опыта. Просмотрите карту перед очередной беседой о профессиональном развитии и приготовьтесь просить о конкретной практике. В разговоре опишите:

– выгоду, которую получит менеджер или компания, например: «Тогда я смогу выполнить то, на что не способен сейчас», «Я смогу обучить других тому же» или «Тогда компания получит от меня больше того-то или того-то»;

– как вы планируете получать нужный опыт (например: «Я буду использовать следующие умения, получу следующие навыки, продемонстрирую следующее поведение, получу следующие отзывы, которые помогут мне двигаться в верном направлении»).

Избавьте компанию от молчаливой обеспокоенности тем, не покинете ли вы ее, едва получите нужные навыки («Такой опыт позволит мне сделать еще больше для нашей команды»).

Если руководитель отказывает вам в опыте уже несколько раз, попросите его дать открытую критику вашей деятельности (например: «Что мне сделать, чтобы получить нужный опыт в будущем?»). Менеджеры могут считать опыт, которого вы просите, излишним, ваш нынешний уровень продуктивности недостаточно высоким, чтобы в вас вкладываться, или думать, будто лучшая практика для вас – это выполнять свои обязанности.

• Я работаю в маленькой компании и не могу получить много опыта.Помните: количество опыта не зависит от рабочего места. Вы получаете опыт, когда у вас есть возможность развить навыки, выполнив нечто новое. Подходит ли какой-либо опыт из предлагаемых вашей компанией под данное определение? У организации всегда будут спецпроекты. Могут ли какие-то из них стать для вас полезной практикой? Можете ли вы затмить кого-то в функциональном плане или превзойти того, о чьей деятельности желаете узнать побольше? Если вы не находите в предложенном списке опыт, способствующий вашему развитию, решите, может ли вообще ваша компания быть полезной в достижении ваших карьерных целей.

Памятка

Результаты исследований гласят:

• как профессионалы, мы развиваем свои способности примерно на 70% благодаря опыту, на 20% – благодаря окружающим и на 10% благодаря формальному обучению;

• вы сможете извлечь максимальную выгоду из своего опыта, если он будет разнообразным (в плане географии, ресурсов, менеджмента) и неблагоприятным (вы должны успешно решить новую для вас проблему).

Вам следует:

• создать карту личного опыта, попросив экспертов в вашей сфере определить, какой опыт будет полезнее всего;

• составить личный план развития и следовать ему – вашему вечному руководству по повышению продуктивности;

• постоянно оценивать, насколько полезен получаемый опыт; немедленно менять деятельность, если есть более действенные способы обучения.

Инструменты:

• карта личного опыта (диаграмма 3–5). Шаг 4

Налаживайте связи

Президент США Линдон Джонсон [71]пришел к власти и использовал ее так, что многие считали его откровенным манипулятором. Этот мастер влияния был избран членом Сената США в возрасте сорока лет (в то время как средний возраст членов Сената тогда составлял пятьдесят восемь лет) и стал самым молодым в истории главой Сенатского большинства в сорок пять [72]. Историк Роберт Аллан Каро, двукратный обладатель Пулитцеровской премии за свои книги о Джонсоне, так описывает осторожную манеру политика налаживать связи: