Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

• Мой принцип – выстраивать искренние отношения. Ваш подход кажется мне фальшивым.Полезные отношения с человеком будут искренними, если вы честно дадите понять, зачем они вам. Если вы скажете кому-то, что налаживаете с ним связь для «знакомства с другими представителями вашей профессии» или чтобы «следить за положением дел», то неважно, используете вы полученные наблюдения или контакты для поисков лучшей работы или для повышения количества продаж. Человек, с которым вы налаживаете отношения, осознает: он полезен вам. А если время, которое он потратил на вас, пропадет впустую, он наверняка будет разочарован.

• Мне неудобно предлагать вышестоящим сотрудникам в компании выпить со мной чашечку кофе или пообедать.Если в вашей стране или культуре компании это не запрещено, активно выстраивайте отношения с вышестоящими. Они принимают решения по поводу вашей карьеры, и чем лучше они вас знают, тем чаще их действия будут в вашу пользу. Если вы сомневаетесь, как пригласить руководителя, скажите ему, что вы желаете больше узнать о его профессии и обязанностях. Вы также можете спросить у кого-то, хорошо знакомого с начальником, стоит ли предлагать ему общение. Даже если всего двое из пяти руководителей согласятся посидеть с вами, у вас уже будет два новых контакта, которые помогут вам работать продуктивнее.

• У меня мало времени на общение. С кем мне выстраивать отношения в первую очередь?Вам следует укрепить отношения с руководителем и двумя-тремя самыми продуктивными коллегами. Вне компании связывайтесь с самыми влиятельными людьми вашей сферы. Возможно, придется пригласить десять человек, прежде чем один из них согласится, однако вам будут полезны наблюдения и контактные данные любой влиятельной личности в сфере вашей деятельности.

• Стоит ли мне уделять больше внимания непосредственным подчиненным?Вы все равно взаимодействуете с ними в роли менеджера, однако то же самое не сработает с коллегами или начальником. Если ваши прямые подчиненные уже вовлечены и продуктивно трудятся, слишком пристальное внимание к ним отнимет у вас и без того ограниченное время на выстраивание дополнительных вертикальных и горизонтальных связей.

Памятка

Результаты научных исследований гласят:

• для экстравертов более естественно налаживать связи, однако круг их общения не полезнее, чем у интровертов;

• зарплата сотрудников с обширными контактами больше; их скорее повышают, и они сильнее довольны своей карьерой;

• люди больше всего заинтересованы в общении, когда видят в этом выгоду, однако они скорее согласятся на ваше предложение, если применить правило взаимного обмена.

Вам следует:

• наладить крепкие отношения с начальником, основанные на вашей превосходной продуктивности и активной стратегии, способной помочь руководителю работать продуктивно и выглядеть хорошим менеджером;

• определить самых продуктивных коллег и наладить контакт с каждым из них, выявляя их нужды, по возможности помогая им и проявляя желание общаться: приглашая выпить кофе или пообедать;

• определить самых влиятельных людей в сфере своей деятельности и наладить связь с некоторыми из них, продемонстрировав свою преданность и желание помочь их успеху.

Инструменты:

• лист для планирования связей (диаграмма 4–1).

Шаг 5

Максимально соответствуйте

Более трети известных нам сегодня компаний через двадцать пять лет не будет и в помине. Жизненный цикл организации – рождение, развитие, успех и падение – ускорился настолько, что стало возможным подсчитать: большинство существующих сегодня компаний исчезнут менее чем через одиннадцать лет [97]. Поскольку организации меняются быстро, требования к руководителям и сотрудникам также трансформируются. Значит, способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

Вы здорово способствуете развитию фирмы? Прекрасно, однако сейчас обстоятельства совершенно изменились. И чем вы поможете нам теперь? Вы гордитесь тем, как быстро перестраиваете подход к управлению? Спасибо, однако изменения в работе компании уже закончились и нам не нужен тот, кто постоянно реорганизует деятельность.

Компании меняются быстрее людей. Вы сохраните уровень продуктивности, только если своевременно подстроите свои способности и подходы к нуждам фирмы. Горький опыт заставил двух генеральных директоров компании Coca-Cola усвоить этот урок. Победа, неудача и реабилитация кока-колы

Совет директоров компании Coca-Cola осознавал происходящие в индустрии масштабные изменения. Поэтому в 1997 году генеральным директором избрали Дуга Айвестера, сменившего на посту легендарного, но неизлечимо больного Боба Гойсуэта. Десятилетиями кока-кола оставалась лидером на рынке напитков, однако теперь ее превосходству угрожало производство бутилированной воды и энергетиков. Компания должна была дать отпор угрозе, внедрив инновации в производство, а также научившись быстро и ловко управлять деятельностью в новых условиях. Гойсуэт успел эффективно запустить необходимую стратегию.

Айвестер работал на корпорацию уже целых восемнадцать лет, и многие считали его блестящим руководителем и организатором, ставшим авторитетным финансовым директором компании в тридцать семь. Будучи экономистом по образованию, он умело руководил всем до последней мелочи и крайне гордился своей финансовой хваткой. Однажды он похвастался: «Я знаю, как работают все рычаги, и мог бы принести компании головокружительную сумму денег». Умения Айвестера позволили ему достичь выдающихся результатов в роли финансового директора, однако подходил ли он на роль генерального директора компании? [98]

Совет директоров поддержал кандидатуру Айвестера с мыслью, что ум, требовательность и щепетильность позволят ему стать отличным генеральным директором. И способности Айвестера были чудесными, однако в 90-е, в период войны за преимущество на рынке напитков, компании требовались инновационные и стремительные изменения. Ученые считают, что руководители, способные стремительно вносить инновационные изменения, должны лично общаться с подчиненными, давать ясные указания, а также даровать широкую свободу действий членам своей команды [99]. В этом была слабость Айвестера – его знали как строгого, сдержанного и помешанного на дисциплине лидера [100].

Несоответствие способностей Айвестера нуждам компании вскоре обернулось провалом. Через два года после его назначения на должность генерального директора доход компании упал, а рыночная стоимость, до этого росшая в течение шестнадцати лет, обрушилась. Оказалось, Айвестер не ладит с работниками предприятий, партнерами и подчиненными [101]. Вскоре после двухлетней годовщины пребывания Айвестера на посту генерального директора совет директоров освободил его от должности.