Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

Способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

В качестве замены Айвестеру был избран Дуг Дафт, который долгое время являлся исполнительным директором. Прежде Дафт руководил подразделениями Coca-Cola в Азиатско-Тихоокеанском регионе и стал известен как дипломат, умело подводящий людей к соглашению. Тем не менее он не был силен в риторике. Некоторые представители компании считали его нерешительным лидером. Coca-Cola все еще нуждалась в инновационных переменах, однако Дафт, оказалось, подходил для этой миссии не лучше Айвестера.

Вскоре после назначения на должность генерального директора Дафт объявил о реструктуризации с целью снижения стоимости производства и численности персонала в штаб-квартире в Атланте. Это означало, что он сосредоточился не на развитии и инновациях, а на эффективной организации производства. Под руководством Дафта компания годами добивалась скудных результатов, это снижало курс ее акций и лишало ее возможности конкурировать с Pepsi. Дафт ушел в отставку через четыре года после назначения.

Тогда совет директоров начал искать уже четвертого генерального директора за семь лет – и неловкие усилия привлекли крайне много внимания. В последующие месяцы открыто обсуждалось, каким генеральным директорам предлагали должность в компании; все отвечали отказом. В конце концов совет директоров назначил на должность генерального директора Невила Исделла, бывшего исполнительного директора компании, который к тому времени уже вышел на пенсию.

Своими словами и действиями Исделл вскоре продемонстрировал способность применить стратегию инновационных и стремительных изменений. Он отверг идею о том, что компания должна быть конкурентоспособной по ценовому фактору, вновь начал вкладываться в людей и часто напрямую объяснял, куда лучше двигаться компании. Поскольку Исделл очевидно подходил под стратегию организации, вскоре она вновь смогла бороться с Pepsi за курс акций и рыночную долю. Однако семь лет без верного руководства дорого обошлись компании и ее двум ныне покойным генеральным директорам.

Почему это важно

Урок, который следует извлечь из злоключений компании, состоит не в неизбежности провала, а в необходимости соответствовать условиям. Каждый генеральный директор из перечисленных был очень умным, способным, состоявшимся, однако никто из них не добился прогресса. Пока их навыки совпадали с нуждами организации (например, блестящие финансовые способности Айвестера соответствовали его должности), они достигали невероятных результатов. Однако несовпадения привели к катастрофическим последствиям.

Если ваши личные умения и интересы соответствуют нуждам компании, вы вернее добьетесь успеха. Именно это соответствие, а не блестящий талант позволяет повысить продуктивность работы. К сожалению, истории о высокопродуктивных руководителях часто сосредоточиваются на каком-то одном качестве, затмевающем остальные: высоком интеллекте, ослепительном обаянии или компетентности в вопросах индустрии. Однако существуют две составляющие продуктивности: что можете предложить вы – и что необходимо вашей компании. Вы наверняка сумеете повысить свою продуктивность до максимума, если наладите соответствие между этими двумя составляющими.

Руководители, способные стремительно вносить инновационные изменения, должны лично общаться с подчиненными, давать ясные указания, а также даровать широкую свободу действий членам своей команды.

Данное соответствие важно, ведь компании трансформируются либо в зависимости от нужд рынка и потребителя, либо в процессе развития продукта, либо благодаря появлению новых деловых возможностей. Изменения в работе организаций могут повлиять на управление и культуру развития компании. Когда меняются такие основополагающие элементы организации, меняются и ее требования к персоналу.

И если когда-то компания ценила дерзкого, талантливого руководителя отдела продаж, всегда добивавшегося результатов, то теперь его подход – «выполни задуманное любой ценой» – подрывает стремление компании к более организованной и эффективной деятельности. А что насчет того крайне замкнутого менеджера, уже долгие годы тихо выполняющего свои обязанности и не рискующего? Ему будет трудно решиться на кардинальные изменения, необходимые частной инвестиционной фирме, недавно купившей фирму, где он работает.

Если вы считаете, что ваши сильные стороны всегда останутся таковыми, то подумайте еще раз. Поскольку компании меняются быстрее, чем люди, высокопродуктивные сотрудники за ночь могут стать обычными – едва только компания изменит свой подход к пониманию продуктивности.

Высокопродуктивные личности постоянно подстраиваются под свою компанию и соответствуют ей. Способность быстро менять поведение в соответствии с новой стратегией и нуждами компании делает их более гибкими и ценными сотрудниками, а также дает больше возможностей продемонстрировать высокую продуктивность. Поэтому пятый шаг к высокой продуктивности называется «Максимально соответствуйте». Что нам известно

Согласно результатам научных исследований, люди, соответствующие своей организации, добиваются лучших показателей, поскольку они больше удовлетворены работой и сильнее преданы компании [102]. Эта закономерная и очень влиятельная научная концепция называется, как ни странно, «соответствием личности и организации» [103]. Но как соответствовать своей компании?

Как гласит наука, есть два ключевых способа соответствовать компании – подстраиваться под ее стратегию и под ее изменения [104]. Под «стратегией» подразумевается то, как ваша компания планирует победить всех конкурентов. «Изменения» возникают в процессе. Если вы соответствуете стратегии компании и способны подстраиваться под изменения, то вам удастся максимально повысить свою продуктивность. Кроме того, стратегия и изменения со временем растут в масштабах, а потому активно меняться просто необходимо.

Изменения в компаниях происходят быстро. Исполнительные директора постоянно обновляют стратегию компании в соответствии с нестабильной ситуацией на рынке, поправками в нормативных актах, этапом жизненного цикла организации и множеством других факторов. За один год компания может перейти от режима развития к совершенно противоположному режиму; от попыток разработать передовую продукцию – к сосредоточению на низкой цене. Компания может быстро перекроить процессы и подходы к деятельности в поддержку изменений, однако сотрудникам намного сложнее менять свое поведение и навыки с той же скоростью.