Альберт Еганян - Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Как следствие этих и некоторых иных отличий от традиционного сегмента ГЧП, вызванных самой природой проектов, целевая аудитория потенциальных исполнителей и список доступных финансово-инвестиционных инструментов в ряде случаев значительно сужаются. Иностранное даже портфельное инвестирование, не говоря уж о стратегическом, для многих из подобных проектов закрыто по понятным причинам национальной безопасности.

Несмотря на такое укорачивание линейки заинтересованных в проекте, остающиеся компании и инвестиционные институты обычно с повышенным интересом относятся к таким проектам, что в итоге и приводит к отсутствию каких-то более жестких параметров финансирования, чем в сравнимых гражданских проектах.

Очередной крупной категорией новых потенциальных игроков рынка ГЧП и инфраструктурных инвестиций являются частные компании, которые, будучи вдохновленными примерами своих конкурентов, смежников, уже попробовавших ГЧП, или напитавшись слухами о текущем состоянии этого рынка, решили попробовать свои силы на нем.

В этом сегменте присутствуют разные компании с разными целями, стратегиями, планами, различающимся инструментарием. По большому счету объединяет этих неофитов только одно – стремление подписаться под инвестиционным инфраструктурным проектом. В остальном все они очень разные.

Во-первых, те компании, которые на самом деле действуют на этом рынке аккуратно, но весьма активно, явно решившие для себя сделать стратегическую ставку на вхождение в этот рынок. Наиболее ценная и полезная категория новых игроков.

Во-вторых, те компании, которые не вполне понимают, что такое ГЧП, его отличительные особенности и инструментарий. Они пытаются оседлать волну модности этой аббревиатуры, «продавая» потенциальные проекты тем госструктурам, до которых могут дотянуться. И, несмотря на то что в большинстве случаев из этого ничего особо не получается, они, сами того не понимая, неслабо тормозят развитие рынка.

Ведь что происходит, когда у них не получится запустить проект? Верно, топ-менеджмент докладывает акционерам, а заодно и информирует сообщество из числа тех, кто еще не пробовал сам, о том, что «баловство все это ваше ГЧП». А государственные органы, включая региональные власти, которые начинают прорабатывать с ними проект, просто теряют время и в итоге также приходят вместе с ними к негативным результатам, сильно затрудняющим старты иных проектов внебюджетных инвестиций.

Перефразируя правило рекламы, можно сказать, что десять положительных примеров внебюджетных инвестиций меньше вдохновляют рынок, чем один отрицательный его разочаровывает.

В-третьих, на рынке присутствует класс компаний, которые утверждают, что они активно интересуются проектами государственно-частного партнерства. На самом деле их основной интерес состоит в том, чтобы подвизаться на субподряд к какому-то крупному игроку, который стал партнером государства в амбициозном проекте. При этом такие компании вообще не делают для себя различий между проектами, реализуемыми, например, в рамках концессионного законодательства или госзакупок. Рекламируя свой интерес к таким проектам, они даже не понимают, в чем ключевая разница, пытаясь традиционно впихнуться в лекала госзаказа.

Им бывает весьма непросто объяснить, что вполне вероятно, что консорциум сложился еще раньше, контракты распределены. А если не распределены, то для того, чтобы входить в проект, необходимо удовлетворять таким-то критериям конкурсной документации и параметрам проекта. Смотрите: вот они таковы, удовлетворить вы им не можете, а если можете, то структура субподрядного контракта с вами будет совершенно иной, нежели вы привыкли в госзакупках или прямых подрядных контрактах в частном секторе.

Иногда эти компании впадают в другую крайность. Их желание участвовать в инфраструктурных инвестпроектах столь велико, что на фоне отсутствия собственного опыта и экспертизы они полностью доверяются лидеру консорциума еще на стадии его формирования, при этом считая, что он отстаивает их совместные интересы в процессе конкурса и в коммуникациях с государством. Безусловно, это так и есть. Но это не отменяет тот факт, что лидер консорциума одновременно ведет игру на два фронта, «торгуясь» с властями и участниками собственного консорциума.

Традиционным итогом неактивного подхода со стороны такого будущего участника консорциума является поздно приходящее осознание того, что работать на проекте ему предстоит долгие годы, а уровень доходности минимален и все его ожидания по дивидендам осели в карманах лидера консорциума.

На сленге таких участников консорциумов называют статистами. Нет, они могут быть весьма и весьма профессиональными в своем деле, даже зачастую относиться к лидерам рынка, но в проектах по модели ГЧП их роль обычно второстепенна.

В целом особого влияния на рынок эти компании не имеют и его развитию не мешают, если не брать в расчет тот факт, что просто на коммуникацию с ними обычно уходит немало времени.

Но это как раз и есть проблема: они могли бы развивать рынок и стать на нем полноценными игроками. Больше желания, инвестиционных навыков, креатива, подкрепленного прыткостью и ресурсами, могло бы привести к тому, что количество инвестиционных инфраструктурных проектов существенно выросло бы.

Среднего и крупного размера компании из совершенно различных типов бизнеса – IT, производства, поставки – могли бы стать участниками таких проектов, добавив к своему бизнесу функции эксплуатации, операторства, управления проектами – именно в них нуждается рынок и именно это на настоящий момент является свободной нишей.

Собственно договоры подряда, причем не только строительного, но и договоры поставки, относительно легко могут быть модернизированы до инвестиционных инфраструктурных проектов.

Можно быть производителем программного обеспечения и ежегодно мыкаться, продавая свою продукцию. Можно предложить государству действовать по-другому: создать проект по закупке сервиса итогового предоставления информации, подписав контракт лет на десять, и включить в него не только само оборудование, но и программное обеспечение, его обслуживание и эксплуатацию и зарабатывать на ритмичном предоставлении информации государству с заранее оговоренными сроками и объемами. Тому, чей базовый бизнес в разработке ПО, даже не придется сильно менять свою бизнес-модель, необходимо только иначе подходить к формированию проекта и взаимоотношениям с государством.

Таких примеров из совершенно различных сфер, когда подрядчики и поставщики могут по-другому подходить к собственному бизнесу, существенно его расширяя, можно представить немало. Особо этим никто не занимается, поскольку, как уже неоднократно обсуждалось, экспертизы на рынке немного, а инвестиционных компаний, которые могут реализовать такой проект под ключ, выступая, например, инфраструктурным промоутером проекта, и того меньше.