Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Вот несколько отрывков из их интервью:

РБ: Как бы вы описали ваш стиль продаж?

ДВ: Рэй, я всегда добиваюсь того, чего хочу. Я молод, полон энтузиазма и люблю продавать. Я люблю деньги, поэтому мне приятно работать с инвестиционными продуктами, и мне нравится получать проценты с продажи. Но больше всего я люблю людей, и, кажется, они отвечают мне взаимностью. В конце деловой встречи у меня всегда появляется чувство, что я нашел нового друга, и продажа происходит так естественно, как будто это и не продажа вовсе.

КБ: Господин Бейкер, я стараюсь изучить мой товар как можно лучше, чтобы ясно и логично объяснить покупателю, почему он должен его приобрести. Однако я никогда не унижаюсь и не умоляю о покупке. Если покупатель не хочет приобретать товар, я просто иду к следующему. Я всегда стараюсь оставаться профессионалом и не сближаться с клиентами.

РБ: Каковы ваши сильные и слабые стороны?

ДВ: Моя самая главная сильная сторона в том, что я очень дружелюбен. Я говорю на испанском, португальском и, следовательно, могу беседовать с любым покупателем. Кроме того, несмотря на молодость, я имею пятилетний опыт в продажах инвестиций и достиг очень хороших результатов. Я уверенный в себе, жизнерадостный, креативный. Всегда нахожу выход из трудной ситуации. В конце концов, я умею отлично преподнести товар, при этом не готовя заранее речь. Мой самый большой недостаток кроется в том, что я не очень организован. Иногда я полагаюсь на мою творческую энергию и далеко не всегда действую профессионально или работаю безупречно. Думаю, я делаю работу хорошо, но по-своему. Кроме того, у меня нет серьезного высшего образования, и я не понимаю технологии так хорошо, как мне хотелось бы. Однако я уверен, что смогу этому научиться.

КБ: Я прекрасно владею ситуацией и никому не позволяю запугать меня. У меня есть диплом магистра в области истории искусств, я умею держать себя в руках и разбираюсь в продукции. Кроме того, я очень собранна, если вы спросите моих детей, они вам расскажут, какие у нас дома дисциплина и порядок. И хотя у меня нет опыта продаж инвестиционных продуктов, мой муж – инвестиционный банкир, мой отец – тоже, так что я быстро смогу во всем разобраться. Моя слабая сторона в том, что я работаю в сфере продаж всего два года, однако в прошлом у меня был свой бизнес, и я знаю, как вести дела. Кроме того, я не сильно нуждаюсь в деньгах, поэтому, возможно, я не так настойчива, как некоторые молодые специалисты, находящиеся в погоне за объемами продаж, но так или иначе я могу выстроить хорошие отношения с покупателями и пойму их лучше, чем другие, потому что у меня есть опыт ведения бизнеса.

Джоанна Бейер, заместитель директора по продажам и непосредственный начальник Реймонда, провела собеседование с каждым из кандидатов и вызвала Реймонда в свой кабинет для обсуждения. В сложившейся ситуации компании придется взять на работу одного из двух соискателей. Реймонд знает, что он должен дать быструю оценку им обоим и порекомендовать одного из них Джоанне.

1. Какие категории факторов, оказывающих влияние на качество работы, вы в данном случае отметили?

2. Какие факторы внутри каждой категории будут наиболее важны для компании J.P. Reynolds Investments? Почему?

3. Если бы вы были Реймондом, какого бы кандидата вы порекомендовали Джоанне? Почему?

Факторы, влияющие на качество работы

Cron, William L., Greg W. Marshal, Jagdip Singh, Rosann L. Spiro, and Harish Sujan. Saplesperson Selection, Training, and Development: Trends, Implications, and Research Opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (весна, 2005). С. 123–136.

Redaya, Peter A., Roger Marshall, and A. Parasuraman. An Interdisciplinary Approach to Assessing the Characteristics and Sales Potential of Modern Salespeople. Industrial Marketing Management 38, № 7 (октябрь, 2009). С. 838–844.

Yang, Byunghwa, Youngchan Kim and Richard G. McGarland. Individual Differences and Sales Performance: A Distal-Proximal Mediation Model of Self-Efficacy, Conscientiousness, and Extraversion. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (осень, 2011). С. 371–382.

Гендерные и культурные различия

Boles, James S. John Andy Wood, and Julie Johnson. Interrelationships of Role Conflict, Role Ambiguity, and Work-Family Conflict with Different Facets of Job Satisfaction and the Moderating Effects of Gender. Journal of Personal Selling & Sales Management 23 (весна, 2003). С. 99–113.

Hansen, John D., Tanuja Singj, Dan C. Weilbaker, Rodrigo Guesalaga. Cultural Intelligence in Cross-Cultural Selling: Propositions and Directions for Future Research. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 243–254.

Как мы уже говорили в главе 8, компании очень часто провозглашают сотрудников своим самым ценным ресурсом, но насколько эти заявления соответствуют действительности? Как правило, ценность работника трудно измерить, однако сбытовой персонал является исключением, потому что его ценность может быть измерена через осуществленные им продажи в стоимостном или натуральном выражении. Если его ценность измерима, то возникает вопрос: как отразится на конечной прибыли компании прием на работу хорошего и плохого специалиста и может ли правильный отбор увеличить вероятность нужного человека?

Чтобы дать ответы на эти вопросы, Chally на протяжении последних четырех лет изучала данные о работе сбытового персонала одного из ведущих поставщиков финансовых услуг. Средний объем продаж на одного специалиста составлял примерно $1,1 млн в год. Качество работы продавцов было очень разным, продажи самого неуспешного сотрудника составляли примерно $300 000 в год. Таким образом, если бы компания наняла среднего специалиста вместо плохого, то получила бы дополнительный доход в размере $800 000. Умножьте эту цифру на количество средних специалистов и лет, которые, как ожидается, сотрудник должен провести в компании, – и вы увидите, что, избежав ошибок при отборе кандидатов, можно во много раз увеличить прибыльность предприятия. В случае когда место занято плохим специалистом, компания теряет потенциальную выручку.

Кроме того, Chally исследовала, могут ли специальные тесты помочь руководству выявить нужных людей. Компания выяснила, что если организация использует при отборе кандидатов хотя бы стандартный тест, который не является прогностическим (например, на определение особенностей личности или стиля работы, как Edwards Personal Preference Survey или тест Майерс – Бриггс), то она может увеличить средние годовые продажи до $1,2 млн – на $100 000 от средней суммы. Ну а если фирма будет применять качественный ратифицированный тест, разработанный на основе опыта, то ее средние годовые продажи увеличатся до $1,4 млн, что почти на $300 000 больше среднего показателя. Умножив эту цифру на количество сотрудников и лет, получаем внушительную сумму дополнительной выручки.

Нанимать лучших сотрудников означает брать в компанию людей, которые умеют делать свою работу и которые, скорее всего, задержатся надолго. Применение ратифицированных критериев отбора значительно снизило текучесть кадров и увеличило прибыль следующих компаний: