Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

• CopyMax и Media 24, которые смогли сократить текучесть кадров на 32 %;

• Association of Financial Planners, которая увеличила выручку на 27 % в первый год и на 33 % – в течение второго года, после того как изменила инструменты отбора персонала.

Это не такое уж редкое явление, когда компании сокращают текучесть кадров на 30 % и одновременно с этим увеличивают продуктивность на 30 % благодаря оптимизации инструментов отбора. Сокращение текучести кадров и увеличение продуктивности имеют огромное влияние на конечную прибыль. По словам Билла Гибсона, директора GM по розничным и коммерческим продажам, GM смогла увеличить свои продажи на 50–60 тысяч единиц и при этом улучшить результаты маркетинговой политики, что позволило повысить выручку на $1 млрд. Таким образом, понятно, что сотрудники – действительно самый ценный ресурс любой компании.

Возможно, успешное привлечение новых специалистов в организацию более, чем какая-либо другая функция руководителя отдела продаж, влияет на долгосрочный успех предприятия. Когда происходит расширение рынков и внутри страны, и за ее пределами, компании начинают искать новые кадры. В то же самое время талантливые сотрудники фирмы могут покинуть ее ради работы в конкурирующей компании. В конце концов, на рынке идет жестокая борьба за талантливых специалистов, а прямые и косвенные издержки в связи с приемом на работу неуспешного сотрудника очень высоки. По всем вышеперечисленным причинам поиск и отбор сбытового персонала является очень важной частью деятельности руководителя отдела продаж.

В этой главе мы рассмотрим процесс набора новых продавцов в компанию. После ее прочтения вы сможете:

• понять ключевые проблемы поиска и отбора сбытового персонала;

• определить, кто несет ответственность за поиск и отбор кандидатов;

• провести анализ должностных функций и научиться определять критерии отбора;

• узнать, где стоит искать новых специалистов;

• объяснить процедуру отбора;

• ознакомиться с требованиями равных возможностей для продавцов.

В предисловии к данной главе мы рассказали о различных важных вопросах, которые необходимо решить при поиске и отборе новых специалистов. Все они наглядно представлены на таблице 9.1.

Таблица 9.1.Процесс принятия решений о поиске и отборе новых сотрудников

Таблица 9.2.Тест для определения необходимых характеристик

Первое решение, которое следует принять, касается вопроса о том, кто будет нести ответственность за прием на работу представленных кандидатов. В одних компаниях эта ответственность целиком и полностью возлагается на руководителей отделов продаж, в других начальники подразделений и отделы персонала играют более активную роль в принятии решений.

Независимо от того, за кем остается последнее слово, необходимо разработать определенную методику, которая позволит определить, способен ли человек заниматься предложенной работой и обладает ли он потенциалом для успеха. Как мы уже обсудили в главе 8, очевидно, что не существует точных общих характеристик, благодаря которым специалист мог бы стать лучшим в любой деятельности в сфере продаж, поэтому в продуманный процесс набора новых сотрудников необходимо включить подробное описание должности и квалификаций, которыми должен обладать новичок. Только потом компания сможет искать и привлекать соискателей с желаемыми профессиональными качествами. Следовательно, цель заключается не в максимальном увеличении числа кандидатов, а в привлечении нескольких хороших специалистов.

Такая расстановка приоритетов связана с высокими расходами на привлечение и оценку кандидатов. Например, одна крупная промышленная компания подсчитала, что для приема на работу 50 новых продавцов потратила более $750 000 на объявления, плату кадровым агентствам, психологические тесты, оплату времени руководителей отделов продаж, которое было потрачено на проведение интервью и оценку кандидатов. Кроме того, обучение новых специалистов стоило ей $1 млн. Финальный этап приема на работу – оценка каждого соискателя с учетом фактов его биографии, собеседований, рекомендаций и результатов тестирования. Цель – определить, у кого из кандидатов есть необходимые для успеха характеристики и способности. Во время этапа оценки руководителям следует проявлять особую осторожность и не нарушать законы и положения, предусматривающие равные возможности для трудоустройства.

В этой главе мы также рассматриваем разные методы и способы, которые могут использовать руководители на разных этапах поиска и отбора соискателей. Процесс приема на работу очень сложен, и выбор верного кандидата зависит от большого числа разнообразных критериев. Как показывает таблица 9.2, руководители применяют для этой цели различные инструменты. Изначально мы делали акцент на то, как провести отбор с точки зрения руководителя, но некоторые материалы из этой главы могут оказаться интересными для тех, кто не исключает для себя возможности устроиться на должность продавца.

Несколько лет назад студентке, изучающей программу MBA в колледже, где работают авторы этой книги, предложили работу продавцом в крупной компании, производящей инструменты для садоводства. Она прошла через большое количество собеседований, ее приглашали на обед, с ней общался не только руководитель отдела продаж, который должен был стать ее непосредственным куратором, но и руководители фирмы, в том числе и заместитель директора по маркетингу. Подобное внимание со стороны начальства удивило студентку. «Так или иначе, – сказала она, – это всего лишь должность продавца. Неужели это в порядке вещей для большинства руководителей – настолько активно участвовать в приеме на работу новых специалистов по сбыту?»

Вопрос студентки затрагивает проблему ответственности за поиск и отбор новых продавцов. То, каким образом компания отвечает на этот вопрос, зависит от количества сбытового персонала и вида коммерческой деятельности. В фирмах с небольшим штатом продавцов за прием на работу новых сотрудников отвечают, как правило, руководители высшего звена. В фирмах с многоуровневой системой сбыта выполнение данной задачи оказывается слишком затратным, в том числе по времени, для топ-менеджера, поэтому она ложится на плечи непосредственных руководителей специалистов по сбыту или менеджеров по подбору персонала.