Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

При столь широком круге взаимодействий вероятность несовместимости по меньшей мере некоторых ролевых требований повышается. Кроме того, риск, что видение продавца в отношении части требований будет неточным, а в отношении других не будет полной ясности, тоже растет.

В силу сложного характера взаимоотношений компании и клиента возникает необходимость подключать к работе продавцов команды специалистов из разных отделов (технических, производственных, логистических и прочих). В результате роль продавца во многих случаях эволюционирует от собственно осуществления продажи до управления взаимоотношениями между компанией и клиентом. Самые разные фирмы, такие как 3M, Siemens и Sony, сформировали сбытовые команды под руководством специалистов по продажам. Помимо этого штатные продавцы и специалисты по обслуживанию тоже могут поддерживать контакт с покупателем, что часто требует дополнительного взаимодействия с соответствующим продавцом. Это может создавать ролевой конфликт для продавцов, поскольку им приходится иметь дело с ожиданиями и требованиями широкого круга лиц в рамках сбытовой команды и компании в целом.

Роль продавца часто оказывается инновационной, поскольку ему нередко требуется найти новые решения для нетипичных проблем. Это особенно относится к сфере сбыта высокотехнологичных товаров или инженерных систем, спроектированных по заданию клиента. Продавец, работающий со стандартизированной продукцией, тоже должен творчески подходить к соотнесению предлагаемых компанией товаров с конкретными потребностями покупателя. В случае с потенциальными клиентами это непростая, но очень важная задача.

Новаторы обычно чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами, чем другие сотрудники компании, ведь им для качественного выполнения своей работы нужно проявлять больше гибкости. Такие исполнители должны обладать полномочиями для разработки и реализации новаторских решений. Необходимость для продавца быть гибким входит в противоречие со стандартными рабочими процедурами компании и ожиданиями ее сотрудников, которые хотят сохранить статус-кво. Например, директор по производству может отрицательно относиться к кастомизованным продуктам из-за увеличения издержек и сдвига сроков, хотя маркетологи и особенно продавцы заинтересованы в более гибких производственных графиках, позволяющих чаще использовать исходные данные клиентов и выпускать больше кастомизированных товаров.

С новаторскими ролями также связана более высокая степень ролевой неопределенности и неточности ролевых представлений. Причина тому – часто возникающие необычные ситуации, когда нельзя воспользоваться ни стандартными процедурами, ни прошлым опытом. Продавцы в подобных случаях часто не уверены, каких действий от них ожидают их ролевые партнеры. То видение, которое у них есть, может оказаться неточным в силу нетривиального характера задач. Гибкость, которая необходима для исполнения новаторской роли, может обернуться и непредвиденными негативными последствиями.

Инновационное содержание роли продавца быстро меняется. Продавцы применяют новые способы взаимодействия с клиентами, а последние связываются с компанией, используя Интернет и другие электронные коммуникации. При таком подключении к поставщикам покупатели рассчитывают на более высокое качество обслуживания. Они предъявляют новые требования к продавцам, которым теперь необходимо не только знать о продукте все, но и ориентироваться в проблемах и задачах клиента.

В Cisco Systems, например, создали для клиентов B2B сайт прямого заказа. На начальном этапе продавцов очень беспокоило то, как наличие такого сайта отразится на их обязанностях, и они столкнулись с ролевым конфликтом. Тем не менее, когда продавцы поняли, что сайт на самом деле дает им возможность заниматься решением возникающих проблем более продуктивно, показатели отдела продаж существенно повысились.

Когда речь идет о причинах и следствиях различия в ролевых представлениях, полезно разграничивать понятия ролевого конфликта и ролевой неопределенности, с одной стороны, и неточности ролевого видения, с другой.

Для разных специализаций в отделе продаж характерны разные задачи и разные требования к сотрудникам. Менеджер по работе с ключевыми клиентами в компании Zara, сотрудничающий с крупнейшим универмагом Macy’s Department Stores, скорее всего, будет много внимания уделять сопровождению клиента и следить за тем, чтобы в текущем сезоне вовремя поступали повторные заказы на те или иные модели нужных расцветок или размеров. Продавец GE Motors, занимающийся насосами для нефтеперерабатывающих заводов, больше всего заботится о соответствии оборудования параметрам нагрузки и жестким условиям эксплуатации, в которых ему предстоит работать. Таким образом, определить некий свод ожиданий, применимый ко всем продавцам, практически невозможно. Даже в одной отрасли к ним зачастую предъявляются разные требования. Тем не менее фактические данные позволяют сделать несколько основных выводов {105}.

1. У разных ролевых партнеров разные ожидания. Для одних из них важнее всего сама деятельность продавцов: руководство компаний сосредоточено на функциональной составляющей работы, например на решении вопросов с переплатой, на ускорении выполнения заказов и контроле за установкой оборудования. Других больше волнует то, каким образом осуществляется работа продавца: членов семьи заботит рабочий график, а клиентов – способность договариваться с ними.

2. Понятия о ролевых ожиданиях среди продавцов укладываются в общую систему . Представления о требованиях компании относительно работы у продавцов и руководителей схожи. В то же время продавцы по-разному видят ролевые ожидания, связанные с потребностями близких. Таким образом, независимо от требований компании в отношении рабочего графика, взаимодействия с клиентами, поездок и т. д. значительное число специалистов по сбыту оказывается в конфликте между профессиональной деятельностью и ожиданиями близких им людей.

3. У большинства продавцов в системе B2B возникает неопределенность, связанная с тем или иным аспектом требований клиентов . Продавцы полагают, что покупатели, как правило, ждут большего – большего объема услуг, большей честности, больших уступок в цене и прочего. В то же время продавцы знают, что руководство компании требует от них сводить к минимуму коммерческие расходы и льготы для клиентов. Большинство продавцов считает, что руководство отдела продаж и сами клиенты рассчитывают на их готовность к поездкам, гибкому графику и на то, что они будут на связи всегда – и по вечерам, и в выходные. Кроме того, продавцы понимают, что это идет вразрез с пожеланиями их близких. Несмотря на то что конфликт между работой и личной жизнью характерен не только для сферы продаж, в данной области его стоит признать одним из основных факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и ее результаты.