Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В то же время, приобретая опыт, сотрудники могут научиться справляться с ролевыми конфликтами и неопределенностью. Ведь те требования, которые, как кажется на первый взгляд, противоречат другу другу, на самом деле могут быть вполне совместимы. Либо, как вариант, давно работающий сотрудник учится разрешать конфликты так, что они больше не возникают. Наконец, у продавцов могут сформироваться механизмы психологической защиты, ограждающие их от влияния подобных конфликтов и снижающие напряженность. Если эти предположения верны, то тогда можно обучать новых сотрудников, стремясь научить их справляться с негативными факторами, которые будут возникать в их работе.

Свое влияние, по всей видимости, оказывает и степень контроля: когда роли определяют руководители отделов продаж, продавцы чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами. Возможно, при строгом контроле у продавца недостаточно возможностей для маневра при работе с разными ролевыми ожиданиями. Число ролевых конфликтов понизится, если продавцы смогут выражать личное мнение в отношении своих обязанностей и того, как их следует выполнять.

У руководства есть возможность снизить и ролевую неопределенность. Ее уровень также зависит от опыта, поэтому обучение основным подходам к работе поможет продавцам справляться с ней. Важнее, пожалуй, то, что неопределенность зависит и от стиля управления персоналом. Ее степень снижается при наличии четкого руководства и возможности у продавцов оказывать влияние на нормы контроля и оценки их работы {112}. При таком руководстве специалисты по сбыту лучше представляют себе ожидания и требования начальства и им проще сразу понять, что пошло не так. Кроме того, продавцы, имеющие возможность внести вклад в выработку нормативов, в соответствии с которыми их оценивают, лучше знают эти нормативы, и уровень ролевой неопределенности за счет этого тоже снижается.

Один из прямых способов повлиять на качество руководства заключается в коррекции диапазона контроля за счет изменения числа подчиненных у того или иного руководителя. Увеличение этого диапазона обычно приводит к росту воспринимаемой ролевой неопределенности в работе продавцов, а его сокращение позволяет обеспечить более четкое руководство и в результате – большую адекватность ролевого восприятия {113}.

Таким образом, контроль со стороны руководителя – это палка о двух концах. Хотя он позволяет снизить ролевую неопределенность, слишком тщательный надзор может увеличить риск возникновения ролевого конфликта и неудовлетворенности работой. У продавца в данной ситуации нет ощущения свободы, необходимой для эффективной работы, и достаточного пространства, чтобы творчески подойти к ведению клиентов. Проблема становится особенно острой, когда руководители отделов продаж прибегают к принуждению и угрозам в процессе управлении подчиненными {114}. Руководство должно соблюдать баланс, определяя, какой должна быть степень вмешательства в деятельность персонала и какими средствами такое вмешательство обеспечивать.

Ролевая составляющая модели включает три переменные: ролевой конфликт, ролевую неопределенность и адекватность ролевых представлений. Последний параметр необходимо рассмотреть отдельно по двум причинам. Во-первых, адекватность ролевых представлений можно рассматривать как в целом, так и применительно к конкретным связям. При общем подходе ее следствия и предпосылки аналогичны тем, которые рассматривались применительно к ролевому конфликту и неопределенности, но если взглянуть на это понятие с точки зрения конкретных связей, мы сможем сделать несколько дополнительных выводов. Во-вторых, адекватность ролевых представлений оказывает особое влияние на мотивационную составляющую модели, и чтобы это понять, необходимо оценить влияние данного параметра на мотивацию к достижению результатов {115}.

Можно говорить об адекватном восприятии продавцом собственной роли в том случае, если он верно понимает, чего ожидают от него ролевые партнеры. В частности, речь идет о том, обоснованно ли специалист по сбыту считает, что имеет возможность договариваться о пониженной цене, сокращенных по сравнению с обычными сроках доставки продукции клиенту и вносить другие корректировки.

О неточности ролевого восприятия идет речь в том случае, когда продавец неправильно воспринимает взаимосвязь между выполняемыми функциями и получаемым результатом либо между результатом и вознаграждением. В категориях рисунка 6.1 этот тип искажений влияет на мотивационную составляющую, если точнее, на ожидания и желание вознаграждения. Например, когда продавец неверно понимает, как коммерческие контакты влияют на рост продаж, мы говорим о неточности ролевого восприятия в связке функция – результат. Если же продавец неправильно представляет себе взаимосвязь между ростом продаж и продвижением по службе, то искажение происходит в связке результат – вознаграждение.

Таблица 6.6.Типичные функции, критерии оценки результата и вознаграждения для продавцов в промышленном секторе

Источник:По материалам William Moncrief, Greg. W. Marshall, and Felcia G. Lassk, “A Contemporary Taxonomy of Sales Positions,” J ournal of Personal Selling & Sales Management 26, № 1 (зима, 2006). С. 56–65; and Greg. W. Marshall, William Moncrief, and Felicia G. Lassk, “The Current State of Sales Force Activities,” Industrial Marketing Management 28 (1999). С. 87–98.

Вероятность искажений ролевого восприятия такого типа очень велика, так как все три компонента – функции, результат и вознаграждение – включают в себя много различных нюансов. Соответственно, есть масса их возможных сочетаний, что повышает вероятность неточных представлений по крайней мере о некоторых из них. Отдельные типичные функции, выполняемые продавцами, критерии оценки их работы и стандартные виды вознаграждения, мотивирующие сотрудников, перечислены в таблице 6.6 {116}. Не все специалисты по сбыту и не в каждой компании должны выполнять эти функции, не всем результаты оцениваются и не все компании предлагают одинаковое вознаграждение, поэтому затруднительно рассматривать проблему неточности представлений для всех продавцов в целом. Нужно вникать в вопрос на уровне конкретной компании и тех взаимосвязей, которые в ней существуют.

Кроме того, многочисленные роли продавца меняются со временем. Как отмечено в таблице 6.6, продавцов теперь просят иначе строить взаимодействие с клиентами, используя новые технологии. Не менее важно понимать, что во многих ситуациях продавец будет не единственным, кто общается с клиентом. На самом деле он может выступать лишь как одно из звеньев в сложной системе отношений, включающей технических специалистов, аккаунт-менеджеров и прочих. Продавцы в таких условиях выполняют роль менеджеров по связям с клиентами помимо своей традиционной роли, связанной непосредственно с продажами.