Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

– если сервисная компания не располагает необходимым объемом активов, главным становится постоянное движение денежных средств.

• характер компании:

– чтобы компания добилась целевых показателей, у нее должно быть стабильное будущее;

– текущая прибыль и убытки не так важны по сравнению с возможностью увеличения прибыли и денежных потоков.

• команда менеджеров:

– каждый топ-менеджер должен быть готов вложить в дело собственные средства;

– необходим опытный и проверенный генеральный директор;

– необходим финансовый директор с опытом управления реальными деньгами;

– все менеджеры должны стремиться заработать большие деньги, а не просто сохранить место.

Для начала переговоров о MBO и MBI подходят разные условия.

• MBO

– Возможно, предложение выкупа компании внутренними менеджерами не понравится руководству, которое даже может попытаться уволить начальника неблагополучного подразделения. Нет смысла рисковать, если вы не уверены в том, что все получится.

– Есть способ избежать описанной выше ситуации: наймите консультанта, которые выяснит, готова ли группа компаний продать интересующий вас бизнес, не разглашая при этом личность покупателя. Подобной услугой часто пользуются корпоративные покупатели и при выкупах бизнеса внутренними менеджерами. Естественно, консультант потребует за работу определенную плату.

• MBI

– При первом контакте потенциальные продавцы обычно стараются убедиться в том, что у покупателя имеются в наличии необходимые средства, прежде чем рассматривать возможность продажи своего бизнеса. Менеджеры должны вначале заручиться поддержкой предполагаемого инвестора. В этом случае их кандидатура будет более интересна потенциальному продавцу, и сделку удастся заключить быстрее. Кроме того, многие инвесторы и финансовые консультанты, занимающиеся MBI, как правило, знают, какие компании на рынке готовы обсудить сделку с подходящими покупателями.

Менеджеры должны воспользоваться услугами консультанта по корпоративным финансам (инвестиционного банка или финансового «бутика»), для того чтобы он:

• вел переговоры о покупке компании у их работодателей, помня при этом, что в случае прекращения переговоров его клиенты хотели бы сохранить свои места;

• подобрал подходящего институционального инвестора;

• представил инвестору команду менеджеров и их бизнес-план в выгодном свете;

• договорился с институциональным инвестором о максимально выгодной для менеджеров сделке и условиях последующего выхода.

Воспользовавшись услугами консультанта по корпоративным финансам, команда менеджеров выигрывает по нескольким пунктам:

• сохраняет анонимность при первом контакте с материнской компанией;

• получает необходимые знания в сфере оценки компании и корпоративных налогов;

• занимает сильную позицию на переговорах с материнской компанией;

• может выбрать для встречи (и для дальнейшей работы) двух-трех инвесторов, занимающихся MBO, из десятка существующих;

• поскольку финансовый консультант способен оценить прибыльность сделки, он может вести переговоры с инвестором от имени своих клиентов;

• финансовый консультант может порекомендовать опытного юриста.

В бизнес-плане должна быть представлена полная информация и прогнозы, которые позволили бы:

• институциональным инвесторам принять решение о вложении средств;

• определить подходящую компанию и максимальную сумму сделки;

• определить финансовую структуру предстоящей сделки.

План должен быть написан самими менеджерами и должен полностью отражать положение дел. Финансовый консультант лишь дает советы и после просматривает бизнес-план, задача которого облегчить переговоры с инвесторами.

Инвесторы понимают, что все не может идти строго по плану, поэтому им интересны следующие пункты:

• зоны потенциального риска и нестабильности;

• план действий на случай непредвиденных осложнений и способы минимизации негативных последствий;

• план действий в чрезвычайных ситуациях;

• анализ ситуации, который позволит ответить на вопросы «а что, если?».

Содержание

План должен состоять из следующих пунктов:

• краткое содержание;

• компания:

– история;

– текущие владельцы;

– месторасположение;

– основные товары и услуги;

– соответствие требованиям MBO и MBI;

– коммерческие основания предполагаемых инвестиций.

• рынок, маркетинг, продажи:

– размеры рынка и прогнозы роста;

– конкуренты и сравнительный анализ цен и качества товаров и услуг;

– основные клиенты и дистрибьюторы;

– маркетинг, продажи и планы рекламных акций.

• производство и распределение:

– территории и помещения;

– производственные мощности;

– применение технологий;

– избыточная мощность;

– потребность в дополнительных капиталовложениях;

– основные поставщики и подрядчики;

– склады и сеть дистрибьюторов.

• техническая информация:

– текущие и планируемые исследовательские проекты;

– патенты, лицензии, торговые марки;

– прогнозируемый технический прогресс в вашей отрасли и возможные последствия.

• люди:

– члены команды менеджеров, выкупающих компанию;

– структура организации;

– другие ключевые сотрудники и специалисты;

– работа с кадрами, профсоюзы и иные группы сотрудников.

• финансовое положение:

– предполагаемая сумма сделки;

– предполагаемые сроки окупаемости инвестиций и пути выхода;

– объемы необходимого оборотного капитала;

– отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств за прошлые годы и прогнозы на будущее;

– бюджет, ежемесячные отчеты и методики управления финансами.

В приложении должны быть отражены следующие данные:

• подробные прогнозы прибыли и убытков, а также движения денежных средств на последующие три года, подтвержденные отчетом об используемых в расчетах предпосылках и данных анализа;

• биографии менеджеров:

– факты биографии каждого менеджера, участвующего в MBO или MBI, а также других ключевых сотрудников;

– их квалификация, опыт работы, занимаемые должности и профессиональные достижения (и поменьше «воды»);

• информация в печатных изданиях:

– рекламные брошюры о товарах и услугах;

– обзоры в прессе.

Помимо суммы сделки необходимо оговорить следующие моменты:

• возможность и стоимость использования централизованного сервиса в течение переходного периода, пока не будут построены отдельные мощности внутри новой компании (например, доступ к ИТ-системе материнской компании);