Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

– стимулировать групповую работу, чтобы сотрудники объединялись, обменивались знаниями, идеями, вместе искали новые;

– на корпоративном сайте создать страничку «Копилка идей и предложений», в общедоступном месте организовать ящик для сбора предложений, разработать бланк для формулировки предложений: суть идеи, причина ее появления, цель, планируемые действия, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за ее воплощение;

– регистрировать все идеи;

– создать комиссию для рассмотрения идей: сотрудник должен знать, что он не зря потратил время, его идея будет рассмотрена, и он получит ответ;

– вознаграждать сотрудника за каждую идею, даже не реализованную (например, начислять ему баллы, пересчитываемые затем в денежный эквивалент, или вручать ценный приз, или прибавлять дополнительные дни к отпуску…);

– не критиковать идеи.

– В нашей работе нужна предельная собранность, внимательность, аккуратность, ведь одно неправильное движение, и человек может остаться навсегда инвалидом.

– Вы, наверное, нейрохирург?

– Нет, киллер…

Ресурсы делятся на два основных вида:

• внутренние – понимание необходимости создания творческой обстановки, «две головы лучше, чем одна» (а в нашем случае не две, а 70), настойчивость, желание увеличить производительность труда и улучшить жизнь;

• внешние – литература, Интернет, средства на обучение сотрудников и руководителей, корпоративный сайт, ящик для предложений.

Разновидности внешних ресурсов:

• финансовые;

• временные (контроль, проведение бесед) – время сотрудника и наставника;

• материально-технические (бумага, канцелярские принадлежности и т. п.).

Разновидности внутренних ресурсов:

• личный авторитет руководителя в глазах Иванова;

• навык аргументации, убеждения;

• желание научить;

• терпение;

• обладание инициативностью;

• навыки и способности сотрудника;

• моральные стимулы (поощрение и поддержка);

• временные ресурсы;

• человеческие ресурсы (реализовывать идеи совместно);

• время на обучение (по 30 мин. два раза в неделю);

• сотрудники, обеспечивающие развитие мотивации и корпоративной культуры (руководство и менеджер по персоналу);

• финансы на организацию мотивации;

• личные навыки (креативность, терпение, умение объяснять).

Начальник – подчиненному:

– Андрей, вернитесь на свое рабочее место!

– А волшебное слово?

– Уволю!!!

• Трудность развития инициативности в нашей стране обусловлена историческими реалиями.

• Инициативность у сотрудников можно и нужно развивать.

• Есть последовательность шагов, помогающих в развитии инициативы.

• Инициативу нужно поощрять.

Существует несколько методов управления подчиненными. Мы рассмотрим две противоположности:

• отношение к сотрудникам как к «биороботам» – идея Тимура Гагина;

• гуманистический подход, наиболее ярко выраженный в работах известного автора Стивена Кови.

Начнем с идей нашего учителя Тимура.

Тимур Владимирович Гагин – тренер НЛП международного класса, Президент Межрегиональной ассоциации центров НЛП, автор книг по НЛП, новых моделей, разработчик принципиально новой современной технологии системного моделирования, доктор психологии, профессор.

Его уникальные прикладные исследования процессов воздействия и взаимодействия позволяют выделять ключевые точки и критические элементы в самых разнообразных действующих системах и изменять их с наименьшими затратами и максимальной эффективностью.

В основе методики Тимура Гагина – многолетний опыт организационной работы, преподавания и тренерства, исследований и экспериментов.

Мы прошли обучение у Тимура на курсах «НЛП-практик», «НЛП-мастер», «Эксперт-руководитель», «Школа достигатора» и др. Считаем Тимура одним из своих основных учителей. Именно он научил нас многому из того, что мы умеем в групповой, психологической и организационной работе.

В целом следует отметить, что при работе с разными сотрудниками необходим различный подход. Вряд ли при управлении волонтерами благотворительного фонда следует быть жестким и циничным, а руководя коллекторами или охранниками – добрым и «пушистым».

Идеальный работник должен иметь одно ухо, четыре ноги и сорок рук. Идеальный начальник должен иметь сорок ушей, четыре глаза и один указательный палец.

Четыре «кита» руководителя:

1. Цели.

2. Люди.

3. Правила.

4. Отношения.

В первую очередь руководитель должен поставить перед собой цели, которые нужно достичь. Для достижения целей потребуются люди. Чтобы создать систему, необходимы правила. И наконец, для регулирования системы нужно построить отношения.

Руководство – это работа, которая принципиально ничем не отличается от любой другой. Есть цели, есть методы и средства, есть зарплата (доход). Вот и все.

Зачем мы берем людей на работу? Чтобы дать им зарплату? Чтобы помочь их семьям? Чтобы воспитать из них специалистов? Чтобы чувствовать себя начальником, окруженным благодарными подчиненными?

Чтобы получать прибыль!

Люди – это оборудование. Такое же, как компьютер, степлер или органайзер. Каждый сотрудник заменим в любой момент – быстро и без потери качества. На место одного винтика всегда можно поставить другой. И нужно так выстроить процесс управления, чтобы это было осуществимо.

Какие сотрудники нам обычно встречаются?

• развитые и не очень;

• совестливые и не очень.

Лучше всего, когда сотрудник и развит, и совестлив. Хуже всего обратная ситуация. Но обычно попадается что-то среднее.

Другая классификация:

• ТФ – «трудяга-фермер» (копит материальное);

• СБ – «силовик-беспредельщик» (копит силу);

• ХП – «хитрый проныра» (человек возможностей);

• УБ – «умный и бедный» (копит почет и уважение).

Конечно, как и в психологии, чистый тип встретить трудно. Речь идет о тенденциях, склонностях того или иного «биоробота», который может сочетать в себе несколько пунктов.

Какой из типов сотрудников наиболее выгоден?

• умный и бедный (УБ);

• «заготовки».

Сначала обсудим УБ. Почему УБ?

Отличительные особенности УБ:

• наибольшая добавленная стоимость (можно доплачивать почетом);

• легче других подвержены обработке (сами ищут правила и боятся их нарушать);