Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Цифры имеют одинаковое значение для всех. Но речь, конечно, не только о них. Например, точное определение дисциплины в данной компании – принятая форма одежды, регламентированное общение и т. д. Если конкретнее, то допускается деловой стиль (костюмы, брюки, пиджаки, рубашки, галстуки) и неуместен casual (поло, джинсы, кроссовки, джемперы).

Рассмотрим теперь, как лучше составить инструкции для сотрудников. Вернемся к технологии управления. Требуется цепочка сотрудников, в которой последующий контролирует предыдущего.

Шаг 1

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом;

• что и как конкретно для этого делает;

• кто и как контролирует.

Шаг 2

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом… и т. д.

В итоге создается замкнутая цепь. Все контролируют друг друга. Это минимизирует расхлябанное, халатное отношение к работе, безделье, разрушает общую «поруку». Когда кто-то видит, что коллеги бездельничают, но молчит, т. к. докладывать неприлично, не принято и т. п., то здесь вступает в силу контроль. Вместо расплывчатых фраз «нормально», «пойдет» и других «контролер» описывает выполненное задание конкретно, по факту: «это сделано», «то нет»; «это выполнено на таком-то уровне», «это на таком-то».

– Как вас зовут?

– Василий.

– Дети есть?

– Да, сын Василий и дочь Василиса!

– А животные дома есть?

– Кот Васька!

– К сожалению, мы не можем вас принять на должность креативного менеджера…

Зачем еще нужны четкие инструкции?

Преимущества инструкций:

• нет надежды на «сообразительность» сотрудников – нет хаоса из-за нестыковок в их «соображениях»;

• никто не «объясняет» шефу, как лучше, не оправдывается ссылками на сложность работы;

• не нужно много времени для «вхождения в работу» – не жалко уволить; новому не придется долго «входить» – работа не встанет;

• сотрудникам нечем шантажировать руководителя: ничего и никого уникального, любого можно заменить.

Не следует поручать разработку инструкций своим сотрудникам.

Почему предпочтительнее исполнители со стороны?

Подводные камни разработки инструкций собственными силами:

• закладывают несложную работу – делать ведь будут для себя! Не захотят выходить из зоны комфорта, даже понимая, что это неправильно;

• закладывают ненужные расходы;

• пекутся о своей выгоде;

• заботятся о своем удобстве;

• даже в лучшем случае не понимают целей руководителя;

• подталкивают принимать выгодные или понятные им решения.

Нужно помнить: решение принимает тот, кто его оплачивает.

Умный человек всегда признает свою ошибку, допущенную в работе. Мудрый признает с удовольствием. А бездельник ее просто не сделает.

Где брать технологию? Есть несколько вариантов:

• разработать самому;

• позаимствовать у конкурентов или партнеров;

• купить готовую технологию;

• заказать разработку сторонним специалистам-консультантам.

Корпоративный миф или откуда берется лояльность? Когда начинать выстраивать корпоративный миф?

Когда руководитель за день может увидеть всех подчиненных, ему нет необходимости создавать корпоративный миф, можно обойтись и без этого. Когда это уже невозможно и появляется передаточная «прослойка» – пора браться за дело.

Во-первых, обязательно должны быть поощрения и наказания:

• материальные – за исполнение рабочего процесса;

• административные – за лояльность.

Строгость в деньгах.

• Когда материальные наказания и поощрения применяются не за явный результат, сотрудники начинают расхолаживаться. Работники видят, что здесь можно получить деньги или какие-нибудь материальные блага не только за работу, и пытаются объегорить, перехитрить начальство.

• Материально штрафовать или переводить на менее оплачиваемую работу можно только за нарушение количества, качества и сроков. Того, что измеримо.

• Все, что касается денег, должно быть прозрачно – ясно, где штрафы, а где выплаты.

Объявление: «Срочно! Ищу работу дегустатора шашлыков. По совместительству могу дегустировать колбасу, сыр, водку, пиво и прочее. Возможен семейный бригадный подряд».

Административные поощрения:

• настроение шефа (веселое);

• обращение шефа (доброжелательное, уважительное);

• рабочее место (удобное, например, подальше от кондиционера);

• новое оборудование (компьютер, стол, кресло);

• график работы (например, с 10 до 19, а не с 9 до 17);

• время отпуска (на выбор, а не «когда можно»);

• кредиты (есть возможность).

За что поощрять? Вот примеры:

• больше работает, меньше просит;

• рекламирует фирму и товар;

• приводит работников;

• экономит материалы.

О прозрачности – любой мошенник становится честным человеком, если постоянно находится на виду.

О дрессировке:

• самое сильное качество человека – приспосабливаться;

• человек сопротивляется тому, что требуют явно;

• и приспосабливается к тому, что считает «законами жизни» (нельзя сознательно сопротивляться тому, чего ты не знаешь);

• все, что мы хотим получить сверх оплаченного, мы требуем неявно! И сахарок…

Разработка мифа:

• простая непроверяемая идея;

• мы другие, мы лучше;

• интерпретация мнений;

• вытекающие действия.

Для создания пиара внутри компании нужны специальные сотрудники, которые будут разрабатывать корпоративный миф и следить за его внедрением. Люди, правила, отношения – дело руководителя. Но если компания большая, все самому не сделать. Тогда часть работы переходит к отделу внутреннего пиара. Что за люди должны входить в этот отдел? Вот два принципа подбора сотрудников сюда:

• вне общей иерархии;

• формально низовые должности.

Они ничего не решают сами, обрабатывают информацию, готовят реакцию шефа, у которого все нити в сборе.

– Играл вчера в «World of Tanks»?

– Играл до 4 утра, потом с 8 до 12, перекусил за компом 10 минут и опять играл до 17 часов…

– А потом?

– А потом меня уволили…

Принципы внутреннего пиара:

• четкие явные правила – инструкции рабочего процесса для низовых сотрудников;

• немногочисленные неявные правила и взаимный надзор для ключевых сотрудников;

• личная завязка на шефа для его негласного «офиса».

Проводил ассессмент на заводе в Москве. У завода более чем вековая история. Работают большей частью на экспорт. В скором времени должно состояться размещение акций на Лондонской бирже. Одной из процедур была «оценка 360 градусов». Ее суть заключается в том, что сначала нужно узнать мнение о себе самого специалиста, потом мнение его руководителя и далее его коллег и подчиненных. Так получаем полную картину о сотруднике. Если еще добавить мнение клиентов, поставщиков, то уже будет «540 градусов».