Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Другие культурные изменения вынудили профсоюзы отступить. В 1970-х гг. компаниям было трудно массово увольнять рабочих во время забастовок и вместо них нанимать новых. Отчасти это было связано с прочностью заслона пикетчиков, но также это было связано и с тем, что нанимать других рабочих вместо бастующих считалось неэтичным. Ситуация изменилась в 1981 г., когда Рональд Рейган уволил бастующих федеральных авиадиспетчеров и нанял других. Рейган не менял никаких законов, он просто подал пример. После этого забастовка стала гораздо более рискованным мероприятием для работников.

Однако Тенинти и Фикин вселили в команду IBU надежду. Тенинти отметил, что ни одна компания не хочет участвовать в затяжном трудовом конфликте. Тенинти объяснил, что IBU должен показать Koch Industries, что профсоюз силен и его члены сплочены и едины. «Ваша задача — убедить работодателя в том, что лучше с вами договориться, чем драться, — вспоминает Тенинти. — В этом, по правде говоря, и заключается основная цель.

Именно на этом всегда была основана деятельность профсоюзов». Этот разговор очень вдохновил таких ребят, как Дэвид Фрэнзен. Всю свою взрослую жизнь (за исключением трех лет службы на флоте США) он был водителем вилочного погрузчика. Каждый его шаг на работе контролировался начальством и системой организации труда. Теперь же ему выдался шанс ответить.

После всего того, что случилось дальше, Фрэнзену будет сложно вспомнить то чувство надежды и вдохновения, которое он испытал в тот момент. «С тех пор было выпито много банок пива, — сказал он. — Куча плохих воспоминаний».

Первая переговорная встреча [616] прошла на складе Georgia-Pacific, в конференц-зале на втором этаже. К

Бакнуму присоединились Хэммонд и шестеро переговорщиков, работавших на складе. В команде Koch Industries было трое менеджеров со складов, но они были не слишком разговорчивы. Команду Koch Industries возглавлял Дон Барнард, специалист по ведению трудовых переговоров, которого Georgia-Pacific прислала самолетом из Атланты. Барнард был вежлив, но его лицо было непроницаемо. Он поздоровался и сразу же приступил к работе.

Бакнум смотрел, как Барнард водрузил на стол толстую папку-регистратор. Вместо битвы, к которой готовилась команда IBU, их ждал бюрократический процесс, которым руководил неулыбчивый, но чрезвычайно любезный и безобидный Дон Барнард. Он внимательно выслушал предложения IBU. Ежегодное повышение зарплаты.

Увеличение расходов на здравоохранение. IBU даже нанял внешнего специалиста, чтобы разработать новые правила для программного обеспечения системы организации труда, которые могли бы сделать рабочий день чуть менее утомительным для сотрудников.

Барнард все это выслушал и сверился с данными в папке-регистраторе, после чего перечислил команде IBU, какие из данных пунктов можно выполнить. Для начала членам IBU нужно отказаться от текущего плана медицинского обслуживания и перейти на программу медицинского страхования Koch Industries. Только после выполнения этого пункта можно начинать думать о переговорах относительно повышения заработной платы.

Кроме этого, проблемой была и профсоюзная пенсионная программа. Koch Industries предпочитала, чтобы сотрудники были включены в осуществляемый компанией план «Фороу-уан-кей» (наиболее популярный пенсионный план частной пенсионной системы в США).

Барнард был согласен с тем, что в правила поведения на рабочем месте нужно внести изменения: их необходимо значительно ужесточить. В частности, было необходимо скорректировать политику в отношении сотрудников, отсутствующих на рабочем месте. Складские работники слишком легко могли прогулять работу и избежать дисциплинарных взысканий. Koch Industries предложила политику прогулов, которая позволяла сотрудникам пропускать не более 1 % от общего запланированного времени работы.

Ни Хэммонд, ни Бакнум, ни кто-либо другой в команде IBU раньше не сталкивался ни с чем подобным. Обычно профсоюз требовал повышения зарплаты на 6 %, а компания предлагала 3 %. Сейчас профсоюз просил 5 %, а взамен ему предложили полностью пересмотреть все трудовое соглашение.

Предложение о том, чтобы члены IBU отказались от существующего плана медицинского обслуживания, было особенно оскорбительным. План медицинского обслуживания работников склада с 1960-х гг. принадлежал и управлялся IBU и регулировался через трест медицинской помощи. Он был собственностью профсоюза, контролировался им, и правила устанавливались также IBU.

Когда представители Koch Industries раскрыли правила собственного плана здравоохранения, стало очевидно, что там нарушено почти все, за что выступает профсоюз. В медицинском страховом плане Koch Industries использовалась членская программа в так называемом «стиле кафетерий»: ее участники могли сами выбирать уровень медицинского покрытия. Это означало, что молодой работник, не состоящий в браке и не имеющий детей, может делать ежемесячный страховой платеж в размере $150. С другой стороны, работник старшего возраста, у которого четверо детей, ежемесячно может платить $500. В страховой программе IBU каждый сотрудник платил одну и ту же сумму. Не состоящий в браке работник платил $300. Отец четверых детей платил

$300. Это было экономическим воплощением солидарности профсоюза. Медицинский план Коха официально устанавливал разграничения между работниками. Водители и так уже соревновались друг с другом по рейтингу в системе организации труда. Теперь и в программе медицинского страхования каждый стал бы сам за себя.

Команда переговорщиков Koch Industries настаивала, что их предложения — это не просто способ сэкономить деньги, а отражение принципов компании. Сотрудники должны были действовать как владельцы и предприниматели.

Именно поэтому Koch Industries не только хотела, чтобы работники присоединились к программе медицинского обслуживания в «стиле кафетерий», но и хотела, чтобы работники тратили больше денег из своего кармана на страховые взносы. До этого в соответствии со страховым планом IBU ежемесячный взнос сотрудника полностью покрывал медицинские расходы. Теперь Koch Industries настаивала на том, что оплачиваться будет лишь 80 % от стоимости услуги, а оставшуюся часть сотрудники берут на себя. Логика такого предложения восходит к самым истокам Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз Кох считал, что если услуга достается сотруднику бесплатно, то он будет злоупотреблять ею.

Сотрудники должны были быть заинтересованы в том, чтобы не слишком часто прибегать к услугам медицинского страхования.

Принципы Коха усложняли ход переговоров. Трудно было достичь компромисса, когда Кох считал, что подход профсоюза был пагубным и неверным. И все же члены IBU пытались спорить. Тогда-то они и обнаружили в методе.