Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

В течение 2010 г. Эйбел Уинн внес последние штрихи в свое исследование [621], посвященное поиску способов победы над «саботажниками». В сентябре он представил результаты в рецензируемом издании под названием.

«Журнал экономического поведения и организации». У

Уинна были основания для оптимизма по поводу того, что его работа будет отобрана для печати. Его данные выявили нечто весьма удивительное. Ранние данные, полученные в ходе эксперимента, говорили, что, возможно, «саботажника» победить не удастся. Различные стратегии могут подорвать рычаги воздействия «саботажника», но полностью он не может быть ликвидирован. Однако была одна стратегия, которая практически решила проблему «саботажников». И данные относительно результатов этой стратегии просто поражали. Лучший способ победы над «саботажником» — это дать ему понять, что его земля может перестать представлять ценность.

Уинн обнаружил этот факт, когда в ходе его экспериментов виртуальные землевладельцы были разделены на группы и затем им дали понять, что некоторые из них могут потерять возможность участвовать в сделке, если будут торговаться слишком упорно. В этом сценарии трубопроводная компания хотела приобрести землю, на которой можно было бы проложить маршрут, но могла пойти и альтернативным путем. В этом случае не было необходимости уговорить всех землевладельцев продать свой участок под строительство газопровода.

Компания могла бы проложить маршрут, не используя территорию некоторых землевладельцев.

Такая стратегия с точки зрения трубопроводной компании создавала прекрасную динамику. Этот подход создал конкуренцию между землевладельцами. Это привело к тому, что каждый продавец гораздо осторожнее диктовал свои условия, поскольку помнил о существовании соседей, которые также участвовали в сделке. Все начали оглядываться друг на друга и беспокоиться, как бы их не обошли, если они слишком долго будут отстаивать высокую цену. «Существование конкуренции полностью устраняет эту проблему, — сказал Уинн. — Все стали намного сговорчивее».

Выяснилось, что у работников IBU были внешние конкуренты [622], и их руководство на складе постоянно напоминало об этом.

Пока профсоюз ждал встречи с Харрисоном, работники склада ежедневно отчитывались о своей работе. Кроме того, они продолжали регулярно посещать групповые собрания со своими начальниками. Во время этих встреч руководство обсуждало повседневные вопросы, но при этом обращало внимание и на кое-что еще: на неослабевающую конкуренцию, с которой предприятие сталкивалось каждый день. Деннис Тримм, менеджер склада, который в свое время помогал внедрить систему организации труда, сказал, что основная мысль, звучавшая на многих таких собраниях, была проста: «Завтра на твоем месте может работать другой». Работникам показывали слайды с подборками данных об эффективности складов в Портленде, которые Тримм просматривал не реже одного раза в месяц. Эти данные сравнивались с результатами других распределительных предприятий, входящих в сеть Georgia-Pacific. Склады в Портленде обычно занимали лидирующие позиции, но им приходилось бороться за то, чтобы каждый день находиться вверху рейтинговой таблицы. Другие предприятия, отнюдь не случайно, представляли собой не входящие в профсоюз цеха, на которых работали внешние подрядчики. Сторонние подрядчики конкурировали друг с другом и с IBU, стараясь предложить Georgia-Pacific свои услуги по более низкой цене. В Koch Industries каждый день думали, стоит ли заменить команду IBU людьми со стороны.

Пыл от принятого решения не голосовать за подписание контракта начал угасать. Фактически он стал помехой.

Призыв «не голосовать» повис в воздухе и служил постоянным напоминанием о воинственности профсоюза и доказательством того, что IBU на самом деле мешает эффективной складской работе Koch Industries.

Коллеги Дэвида Фрэнзена начали звонить ему на мобильный. Храбрость пропала в их голосах. Они упрашивали его, практически молили, чтобы он как-то урегулировал все дела с Koch Industries. Они хотели, чтобы контракт был закрыт, а сделка заключена. Даже если условия контракта были хуже, чем они надеялись, им необходимо было знать, что договор заключен. «Они звонили мне, буквально плакали в трубку. Парни с семьями говорили мне: “Мы не можем объявить забастовку. Нас никогда не возьмут назад. Мы никогда не найдем другую работу. Они нас предупредили”», — рассказывал Фрэнзен.

Давление на IBU резко усилилось. Хэммонду и Бакнуму сообщили, что пенсионный фонд профсоюза серьезно пострадал после финансового кризиса. Фонд потерял около трети своего капитала и теперь может стать неплатежеспособным. Это означало, что федеральное правительство может взять на себя реализацию программы и значительно сократить пенсионные выплаты. В связи с такой перспективой настроения в коллективе стали практически паническими. Пенсионные выплаты могут быть урезаны наполовину. Бакнум работал до самого утра, сидя за компьютером у себя дома и пытаясь разобраться в юридических аспектах пенсионного обеспечения. Он так до конца и не понял, какую позицию занимали члены его профсоюза в пенсионной системе. Команда IBU спросила у компании Koch Industries, собирается ли она участвовать в программе пенсионного обеспечения, это решение приняли все другие работодатели IBU. Koch Industries заявила, что компания будет участвовать в программе только в том случае, если сами работники также будут платить часть своей зарплаты в фонд пенсионного обеспечения. По словам Бакнума, такую жесткую позицию не заняла ни одна другая компания.

Прошло почти полтора года с момента начала переговоров по контракту. У работников так и не было нового договора. Они боялись, что на их место наймут других. Похоже, никакого прогресса они не добились. А теперь у них был еще и страх потерять пенсию.

Переговорщики из Атланты связалась с Хэммондом и Бакнумом и сообщили, что они нашли время для встречи.

И вот что ждало IBU [623].

Они могли остаться на своей программе медицинского страхования, о чем профсоюз договорился с Барнардом. Но вместо 20 % от суммы страхового платежа они должны будут платить 25 %. Помимо того, что это сделало программу более дорогостоящей, это также увеличило риск для работников. Если цена на медицинское страхование резко возрастет в течение срока действия договора, то сотрудники будут вынуждены платить 25 % страховых взносов независимо от стоимости. IBU должны без какихлибо изменений принять новую политику Koch Industries в отношении присутствия персонала на рабочем месте. Если работник отсутствует более 1,9 % от общего рабочего времени, он может получить дисциплинарное взыскание и даже быть уволен.