Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

«Постройте культуру, в основе которой лежит MBM®», — говорится в протоколе[70]. Ханнан заявил, что на кону будущее компании. «Если мы не можем обеспечить безопасность, в чем смысл инвестиций?» — спросил Ханнан. Эту проблему нужно решать с помощью Управления на основе принципов свободного рынка. Но это было не так.

В этот период Koch Industries изменила способ работы людей [813] на заводских площадках всего подразделения Georgia-Pacific. Компании удалось вдвое сократить число профсоюзных работников — с 22 000 в 2005 г. до примерно 11 800 в 2016 г. Это дало компании Koch гибкость и позволило избежать таких правил обременительной работы, против которых выступал Чарльз Кох с тех пор, как в 1972 г. возглавил нефтеперерабатывающий завод Pine Bend. Эти изменения были очевидны на расположенном недалеко от Саванны обширном заводе Georgia-Pacific, одном из крупнейших предприятий по производству салфеток и бумажных полотенец в Соединенных Штатах.

Завод был хорошо оборудован механизмами, а его похожий на пещеру интерьер был чистым и приятным для посещения. Пространство напоминало промышленную мастерскую Санта-Клауса: сложный лабиринт станков, которые раскатывали, скручивали и упаковывали бесчисленное количество рулонов туалетной бумаги.

Автоматические погрузчики проезжали между станками, направляемые лазерными лучами, идущими по полу перед ними. Работники следили за механизмами и исправляли возникающие проблемы. Одним из таких сотрудников был Дана Блокер, мускулистый и энергичный человек, который работал в компании Georgia-Pacific с 1990-х гг.

До того, как компания Koch купила организацию, такие сотрудники, как Блокер, работали по определенным должностным инструкциям и должны были следить за конкретными машинами. Человек, например, мог быть оператором намоточного станка, оберточного станка или упаковочного оборудования. После прихода Koch Industries такое разграничение было убрано. Должность Блокера стала называться «техник по надежности»: это означало, что он был ответственным за самые разные машины и процессы.

«Теперь ты техник, от тебя ждут, что ты будешь работать со всем оборудованием на линии. Значит, никто не привязан к одному оборудованию. Ты должен управлять всем процессом, — говорил Блокер. — Когда люди спрашивают меня сейчас, кем я работаю, какие у меня обязанности, я отвечаю, что управляю всей линией. У меня нет одной конкретной работы. Что бы ни возникло, ты должен это сделать».

Коллега Блокера, Марк Колдвелл, сказал, что в рабочем процессе появилась гибкость. «Возможно, вы не определите, кто здесь инженер-технолог, кто механик, а кто техник. Вы не сможете отличить, кто какую роль выполняет, потому что мы все работаем в едином потоке.

Мы все делаем то, что требуется».

Оба мужчины одобрительно отзывались о новой системе. Блокер сказал, что она помогает развивать командный дух и побуждает его мыслить как предприниматель, а не как простой рабочий на заводе.

«Похоже, что это всем помогло. Никого нельзя обвинять или ссылаться на кого-либо из-за того, что он управляет каким-то оборудованием определенным образом. Вы все пытаетесь помочь друг другу, чтобы получить лучший результат», — сказал он. Оба мужчины также подчеркнули, что менеджеры поощряли их отключать машины в случае опасности. Безопасность была на первом месте.

Хотя профсоюзы, казалось бы, упрямо придерживались правил работы и должностных инструкций, традиция соблюдения этих требований уходит своими корнями в небезопасные условия труда начала 1900-х гг. Привязка к определенной работе помогала рабочим укрепить знания не только в отношении конкретного процесса, но и в отношении конкретного станка. Оборудование, установленное на территории Georgia-Pacific, было такого масштаба, что требовало невероятно глубоких знаний и опыта. Некоторые механизмы были размером с небольшой дом и вращали гигантские рулоны бумаги весом в 2000 фунтов. Знание особенностей и опасностей таких станков было жизненно важным. Но сотрудники, работающие в Georgia-Pacific, все чаще попадали в ситуации, когда им приходилось учиться на месте.

Koch Industries пыталась смягчить риски в области безопасности [814], устанавливая сложный набор правил и норм, регулирующих повседневную жизнь работников. Эти правила и стандарты были систематизированы в ряде документов, доступ к которым можно было получить через внутреннюю компьютерную сеть компании. Работникам было сказано изучить правила, но это было нелегко. Один документ «Стандарт работы» определял, как должны вести себя работники при выполнении «нестандартной» работы вне привычного для них режима, и объем документа составлял более 20 страниц. Другой «стандарт работы», предписывающий, как сотрудники должны выключать оборудование перед ремонтом, составлял около 25 страниц.

Один сотрудник подсчитал, что всего общее количество рабочих стандартов составило 1000 страниц. От работников ждали, что они будут соблюдать эти стандарты, и если они этого не делали, то можно было заявить, что они выполняют свои обязанности с нарушениями.

Именно такая система применялась в 2014 г., когда по Georgia-Pacific прокатилась волна смертей.

Одиннадцатого августа 2014 г. на бумажном заводе Georgia-Pacific в Кроссете, штат Арканзас, работал 40-летний мужчина по имени Роберт Вессон [815]. Он жил в соседнем городе Гамбурге со своей женой Лизой. У Вессона было лицо с тонкими, резкими чертами, короткие черные волосы и тонко подстриженная борода, подчеркивающая его острый подбородок. В тот день он работал с большим намоточным станком — устройством, на котором вращались рулоны бумаги промышленных размеров весом в тысячи фунтов.

По мере того как большие рулоны спускались по конвейеру, Вессон прикладывал ленту к «хвостам» так, чтобы рулоны не разматывались при отгрузке[71]. По так и не выясненным причинам Вессон покинул зону, где он должен был находиться, и пошел дальше вниз по линии, чтобы нанести больше клейкой ленты на рулоны, возможно, потому, что в первый раз что-то пошло не так. Его движения можно охарактеризовать как «нестандартные» с точки зрения норм Georgia-Pacific. Если Вессон пытался исправить проблему с лентой, то, в соответствии с многотомными стандартами работы Koch Industries, он должен был следовать процедуре, которую сотрудники называют LOTO, или «Lock-out, Tag-out» (выключить оборудование и отключить электропитание). В соответствии с LOTO, Вессон должен был заглушить оборудование, остановив его, а затем записать причины этого в журнал, и затем снова проверить, что механизм действительно отключен. Документ рабочего стандарта LOTO в Georgia-Pacific состоял примерно из 25 страниц.

Вессон не последовал процедуре LOTO и вместо этого подошел к рулонам, чтобы наклеить ленту.

Производственный процесс шел гладко.