Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Когда появился Маркел [159], Ханна был не один. Он сидел за столом вместе с очень высоким мужчиной. Маркел подошел, Ханна представил своего собеседника: Стерлинг Варнер, президент Koch Industries. Маркел изо всех сил сдерживал волнение. Казалось, обычный обед, за которым планировалось обсуждать потенциальную работу, превращался в собеседование с президентом компании. Но уже через пару мгновений Маркел понял, что волноваться не стоило. В присутствии Варнера Маркел сам по себе почувствовал себя непринужденно. Должно быть, Варнер быстро понял, что перед ним именно тот человек, которого Чарльз Кох ищет, чтобы пополнить ряды сотрудников компании. Если и был пример типичного сотрудника Koch, то это был Линн Маркел. Он родился и вырос на ферме в окрестностях Додж-Сити в Канзасе, поэтому привык работать без выходных. Учился в Университете штата Канзас и не испытывал иллюзий в отношении того, что образование даст ему больше, чем просто право зарабатывать на жизнь напряженным трудом. После окончания университета он был офицером ВВС США, где отслужил четыре года и научился воспринимать себя частью крупной организации и ставить потребности партнеров по команде выше собственных. Маркел переехал в Уичито сразу после службы в армии и начал работать финансовым контролером в Cessna Aircraft Company. Работа в крупной публичной компании не соответствовала природе Маркела. В них приходилось иметь дело с массой бюрократических условностей, а ему хотелось иметь больше свободы для проявления инициативы. Он ушел из Cessna и стал работать в крупной и быстро расширяющейся фирме в сфере недвижимости. Но фирма обанкротилась, и Маркел пришел на нынешнюю работу в качестве финансового директора сети телестанций.

После встречи за обедом Варнер пригласил Маркела в штаб-квартиру Koch Industries для дополнительных собеседований. На первом интервью Маркел общался с одним из главных бухгалтеров Koch, в это время стройный мужчина с голубыми глазами открыл дверь и заглянул в комнату. Человек извинился за то, что вмешивается, и представился: это был Чарльз Кох, генеральный директор компании.

Чарльз Кох извинился перед Маркелом [160] за то, что не сможет провести с ним собеседование в этот день, потому что его отвлекли другие дела. Маркел был потрясен.

Он не рассчитывал встретить генерального директора на собеседовании и тем более услышать извинения от него. В крупных компаниях работа была устроена не так. Между директором и большинством сотрудников было несколько бюрократических слоев. Генеральный директор был кем-то, кого вы видели на рождественских корпоративах, но не тем, кто ведет собеседование при устройстве на работу.

На следующий день Маркел вновь приехал в штабквартиру Koch, его проводили на второй этаж и провели в кабинет Чарльза Коха.

Кох был в пиджаке и галстуке — как вскоре узнает Маркел, это официальный дресс-код высшего руководства Koch. Маркел сел и очень быстро заметил, что Чарльз Кох не обладал теплом и харизмой Стерлинга Варнера. Кох был более угрюмым, манера задавать вопросы была более аналитичной. Но это не означало, что он холоден: он не общался с Маркелом свысока и не вел допрос. Поведение Коха было дружелюбным, но вопросы были беспощадными.

Koch сосредоточился на работе Маркела в фирме по недвижимости. Компания разорилась, и Кох хотел узнать, почему. Маркел объяснил, что она быстро расширялась за счет кредитов. А затем была сокрушена теми силами, которые каждый день атаковали Koch Industries: неожиданный скачок процентных ставок ударил по ней в ужасный период, сделав обслуживание кредитов дороже как раз тогда, когда продажи упали.

Кох ударил в самое больное место.

«Он спросил меня: “Но, если вы несли такую большую ответственность за финансы компании, почему вы обанкротились?”», — вспоминает Маркел.

Ум Коха оставлял мало места для маневров. Его вопросы давали понять, что его нелегко сбить с толку бухгалтерским жаргоном и оправдания ему не нужны. Маркел ответил так честно, как только мог: фирму разрушили чрезмерные амбиции и недальновидность. Амбиции стали причиной огромной задолженности, а недальновидность сделала долг фатальным в тот момент, когда процентные ставки подскочили.

Собеседование было длинным, и некоторые вопросы весьма резкими. Когда Маркел в тот день покидал кампус Koch Industries, он был уверен в одном: ему хочется работать на Чарльза Коха.

Маркел был нанят на должность заместителя главного бухгалтера Koch Oil. Чуть больше чем через год он стал главным бухгалтером всей корпорации. На этой должности он как на ладони видел все финансовые операции компании и то, как Чарльз Кох их осуществляет.

Как и многих других сотрудников компании, Маркела [161] поразило то, насколько гибким и адаптируемым было все в Koch. В штаб-квартире компании работало около двух сотен человек, и каждый день добавлялись новые. По меркам Уичито это была крупная компания, но она не была похожа на крупную компанию. Скорее она напоминала непрерывный эксперимент. Роли быстро менялись.

Появлялись новые сотрудники. Не было бюрократии, душащей людей и сдерживающей новые идеи.

Одним из самых острых вопросов, с которыми столкнулся Маркел, был вопрос с построением бюджетов. В подразделениях компании было обычной практикой составлять бюджет на год (а иногда и на каждый квартал), а в конце оценивать, какие есть расхождения. Так просто было принято в корпоративной Америке, но внешний мир отказывался подстраиваться под такой стандартный способ ведения дел. Впервые в истории цена на нефть могла за несколько месяцев упасть в два раза или неожиданно вырасти в два раза за такой же период.

«Зачастую в течение первого квартала бюджет на оставшуюся часть года становился практически бесполезным», — вспоминает Маркел. Несмотря на это, менеджеры Koch все еще тратили значительную часть времени с июля по декабрь на составление таблиц и бюджетов, и ожидали, что результаты их работы будут соотноситься с этими бюджетами.

Многие из этих сотрудников, как и Маркел, перешли на работу из публичных компаний, где квартальные бюджеты считались священными документами. Публичные акционерные компании должны были отчитываться о прибылях на Уолл-стрит каждые три месяца, и плохие показатели могли привести к падению стоимости акций компании. Составление бюджетов дает компаниям возможность предсказать, какими могут быть квартальные результаты их работы, и эти ожидания сообщаются инвесторам. Таким образом, все в бизнесе начинает вращаться вокруг бюджетов. Менеджеры определяют, сколько компания собирается потратить и заработать, и открыто делятся этой информацией. Затем они проводят год, пытаясь достичь поставленных в бюджетах целей.