Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Варнер, человек, привыкший работать на нефтепромыслах и лучше знакомый с миром буровых рабочих и установок, чем с учеными NASA, не испытывал энтузиазма в отношении планов Полсона. «Стерлинг говорил: “О, нам это не нужно”, — вспоминает Полсон. —

Я не слушал. Я продолжал делать».

Чарльз Кох быстро оценил потенциал использования компьютеров [154]. Компания установила несколько машин IBM в Уичито. Полсон мог усовершенствовать свои модели и уже вскоре использовал их в управлении производством на заводе Pine Bend с высоким уровнем детализации.

Компьютерные модели помогли улучшить работу, Чарльз Кох стал вкладывать в завод больше денег, расширяя его мощности, и доля Koch на рынке неуклонно возрастала.

Управление заводом Pine Bend было высокотехнологичным, даже чересчур прогрессивным для своего времени, но главный источник прибыли завода не был связан с компьютерными моделями или работой маркетологов. Pine Bend стал золотой жилой в основном благодаря своей географии и наличию узкого места на нефтяных рынках. Благодаря расположению завода в северной части штата Миннесота, практически вся нефть для переработки в Pine Bend импортировалась из Канады.

Канадская нефть сильно отличалась от нефти, которая чаще всего перерабатывалась в Соединенных Штатах. Она была «кислой», то есть содержала очень много серы. Сера — примесь, которую необходимо отделить от нефти до ее переработки в бензин, и этот процесс сложный и дорогой.

Удаление серы происходит внутри гигантской башни, называемой коксовальной установкой, при этом на стенах откладывается толстый слой осадка, который надо счищать.

Он используется в производстве асфальта и других продуктов.

Нефть же, добываемая в Техасе или Саудовской Аравии, напротив, известна как «сладкая» нефть, из-за очень низкого содержания серы. Это делало процесс ее переработки дешевле и проще: вам не нужны были коксовальные колонны для удаления серы. Вокруг побережья Мексиканского залива в Америке выросло столько нефтеперерабатывающих заводов, потому что именно туда поставлялась и там перерабатывалась «сладкая» нефть.

Мало какие фирмы хотели устанавливать такое дорогостоящее оборудование, какое было в Pine Bend, но компания Great Northern это сделала. Когда Полсон занял пост директора, Pine Bend был одним из очень редких покупателей на Верхнем Среднем Западе, готовых закупать канадскую нефть. Из-за того, что покупателей было мало, канадская нефть накапливалась — возник избыток предложения. А значит, и цены упали. Koch могла закупать «кислую» нефть по цене значительно ниже цены нефти гделибо в Соединенных Штатах.

Но дешевая канадская нефть была только половиной уравнения. Второй половиной была продажа Koch произведенного в Пайн Бенде бензина в регионе Среднего Запада, где было мало других заводов. В результате этого предложение было довольно ограниченно, а цены высоки.

Поэтому экономические условия работы завода Pine Bend казались слишком хороши, чтобы быть правдой. Завод покупал дешевую нефть, которая не пользовалась спросом, очищал, а бензин затем продавал на рынках с ограниченным предложением, где спрос и цены были высокими.

Полсон обследовал рынок и увидел одного крупного конкурента. Это была трубопроводная компания под названием Williams Brothers, ежедневно поставлявшая около 100 000 баррелей бензина в регион Миннесоты.

Полсон знал, что транспортировка горючего с побережья Мексиканского залива, где находилось большинство американских нефтеперерабатывающих заводов, стоила около шести центов за галлон. Это означало, что Koch имеет шестицентовое преимущество перед Williams Brothers и может им воспользоваться. «Я сказал: “Мы можем расширяться. И мы можем закрыть рот братьям Уильямс”», — вспоминает Полсон.

Стратегия работала [155]. Небольшие нефтеперерабатывающие заводы в регионе Верхнего Среднего Запада закрывались, а Koch Refining Company неуклонно увеличивала долю на рынке. В итоге Williams Brothers изменила направление поставок по трубопроводам, перенеся поставки нефти с Верхнего Среднего Запада на другие рынки.

Менее чем за десять лет Чарльз Кох превратил завод Pine Bend в орудие для постоянного получения прибыли.

Практически никто за пределами Миннесоты не знал, что в штате есть крупные нефтеперерабатывающие заводы, и так было даже спустя десятилетия, когда Koch Industries стала известной фирмой. Но этот нефтеперерабатывающий завод сыграл ключевую роль в превращении Koch Industries в одну из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире. По словам Полсона, Pine Bend был «настоящей дойной коровой, которая своевременно обеспечивала Чарльза деньгами для расширения в других направлениях».

Конфиденциальные финансовые документы Koch Industries показывают, насколько важен был завод для успеха компании [156]. В 1981 г. Koch Industries насчитывала как минимум 32 крупных подразделения, и нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде с большим отрывом лидировал по прибылям. Чистая прибыль после уплаты налогов составляла $60,9 млн. Это было 22 % всей прибыли Koch в том году (компания заработала $273,6 млн после вычета налогов).

Вторым по объему прибыли подразделением была Koch Oil: сеть трубопроводов, судов и грузовых автомобилей, которые Koch использовала для сбора и транспортировки нефти по всей стране; сеть, основой которой был метод замеров Koch, гарантировавший, что потери компания во время сбора сырой нефти — большая редкость или вообще невозможны. Прибыль Koch Oil в 1981 г. составила $30,98 млн — примерно половину того, что заработал один нефтеперерабатывающий завод, занимающий всего 700 акров в миннесотском Росмаунте.

В 1982 г. показатели Pine Bend стали еще лучше. Koch Industries получила прибыль в размере $107,8 млн. Это составляло более трети всей прибыли Koch за год в $309,2 млн.

Конечно, не в привычке Koch Industries было хвастаться этими достижениями. Когда дело шло к получению прибыли, хранение тайны ценилось превыше всего. К

Бернарду Полсону часто обращались [157] сторонние бизнес-консультанты, предлагавшие помощь в управлении нефтеперерабатывающими заводами Koch. Это были уважаемые люди, которых Полсон хорошо знал, знал он также, что есть объективные основания нанять их, чтобы перенять их опыт. Но для этого Полсону пришлось бы показывать, как работает Koch. Пришлось бы показать компьютеры в штаб-квартире Уичито. Поделиться компьютерными моделями и объяснить, как они были созданы. По этой причине Полсон всегда отказывался от услуг консультантов. «Я не хотел, чтобы другие знали, что мы делаем, — объяснял он. — Потому что я считал, что наш метод уникален».

Анализ информации был лишь частью стратегии [158], которая помогала Koch Industries процветать в нестабильном мире. Чарльз Кох трансформировал также методы управления и финансовые системы компании. Он хотел, чтобы команда менеджеров реагировала на изменения и могла выполнять роль амортизатора при будущих потрясениях на рынке. Одним из свидетелей этой трансформации был новый сотрудник Koch, финансовый эксперт Линн Маркел. Впоследствии он вошел в число топменеджеров Koch Industries. А в середине 1970-х Маркел работал в небольшой компании в Уичито, которая управляла сетью телестанций. Один из его друзей по церкви, Билл Ханна, спросил Маркела, не хочет ли тот поработать на Коха. Маркел договорился встретиться с ним за обедом в Wichita Country Club.