Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Поскольку Koch Industries не участвовала в публичных торгах, ей не нужно было никому сообщать о своей ожидаемой прибыли.

Маркел принимал участие во многих встречах в небольшой группе кабинетов, окружавших приемную Чарльза Коха на втором этаже, — зоне, которая была центром принятия управленческих решений. Маркел и остальные пытались понять, как можно получить в бюджете более точные показатели, когда на рынке происходят такие крутые виражи из месяца в месяц. Одним из руководителей, участвовавших в этих встречах, был молодой сотрудник по имени Пол Брукс. Он был бывшим сотрудником Exxon с инженерным подходом к решению сложных проблем. Но в Бруксе было также творческое начало, которое не нашло полного применения в условиях жесткой корпоративной культуры Exxon, и он быстро стал доверенным лицом Чарльза Коха. На одной из встреч по обсуждению бюджетов Маркел был удивлен, когда Брукс просто предложил:

«Почему бы от них не избавиться?»

Чарльзу Коху понравилась идея, Маркелу тоже. Отказ от бюджетирования немедленно избавил бы их от многих часов каторжной работы, типичных для жизни финансового контролера. Кох придумал новый набор показателей, заменяющих бюджеты. И цифры, на которых фокусировалась компания, были показательны. Чарльза Коха не очень волновали продажи или затраты, его интересовала прибыль. Он хотел знать, насколько прибыльным является каждое направление бизнеса и насколько прибыльным оно может стать при правильном управлении. Он заставил всех своих менеджеров думать в этом направлении. Главное, на чем им нужно было сосредоточиться, — коэффициент окупаемости инвестиций, или ROI. Как лучше всего использовать деньги Koch Industries?

Вскоре каждое подразделение вместо ежеквартальных бюджетов занялось подсчетом целевых показателей прибыли. Объемы продаж, издержки и цены могли сильно изменяться, но важным было то, достигает ли подразделение своих целевых показателей прибыли в этот год. Чарльз Кох мыслил годами, а не кварталами. Это было критически важно для компании в крайне изменчивой сфере бизнеса. Кривая, представляющая продажи и затраты Koch и цены на нефть, могла резко взмывать вверх или опускаться от недели к неделе. Но Чарльза Коха интересовало только то, возрастает ли непрерывно из года в год окупаемость инвестиций. «Вы не знали, как именно будет выглядеть траектория. Но вы знали, что она будет идти вверх и вправо», — вспоминал Маркел.

Для сохранения движения кривой вверх и вправо Чарльз Кох неизменно следовал одной философии в отношении кредитов. Он твердо верил, что сумма долга должна быть как можно ниже, чтобы процентные платежи не съедали средства Koch. И для этого были стратегические причины.

Каждый экономический спад давал возможности компаниям, которые были к этому подготовлены. Спады ослабляли конкурентов и делали возможным их поглощение. Спады снижали стоимость активов при покупке. По этой причине Маркел и его команда воздерживались от того, чтобы брать крупные кредиты, пусть даже банки были более чем охотно готовы их предоставлять.

«Это действительно было основано на ожидании будущих возможностей, — вспоминает Маркел. —

Причина, по которой нам нравилось накапливать денежные средства и не накапливать крупные долги, заключалась в том, что можно было использовать возможности, которые мы не смогли бы использовать, если бы были полностью обременены долгами и не имели свободных денег».

Экономические взлеты и падения начали играть на пользу Koch. «Когда стоимость активов в экономике достигает минимума, наступает лучшее время для покупки.

Это довольно простой расчет», — говорил Маркел.

Koch в полной мере использовала эту стратегию [162].

Она начала извлекать выгоду из рыночных спадов, прибирая к рукам имущество конкурентов. Наиболее очевидно это было в гигантском подразделении Koch по сбору нефти и трубопроводам. Роджер Уильямс, вицепрезидент по трубопроводному направлению, руководил расширениями, которые финансировались из денежных средств, которые Чарльз Кох вкладывал обратно в компанию. Трубопроводная сеть Koch выросла с 6000 миль трубопроводов в 1969 г., когда Вильямс начал работать в компании, до примерно 14 000 миль в 1976 г. Компания купила часть трубопроводов у других фирм и построила от 7000 до 8000 миль новых трубопроводов сама. К началу 80-х такое расширение превратило Koch в крупнейшего покупателя сырой нефти в Соединенных Штатах.

Даже если Чарльз Кох модернизировал свою организацию и сокращал задолженность, он работал в политическом и экономическом окружении, которое двигалось в противоположном направлении. Каждая из отраслей, в которой вела деятельность Koch, становилась объектом новых и обременительных нормативных требований, ценовых ограничений и государственного контроля, исходящих из Вашингтона. Чарльз Кох всегда был своего рода политическим диссидентом, разделявшим взгляды, отличные от политического мэйнстрима. Но в начале 1970-х его взгляды укрепились и побуждали его чтото предпринимать.

В то время Кох взял на вооружение концепцию, которая присутствовала в философии таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес [163], но была редкой в мышлении директоров корпораций. Он осознал, что не было двух отдельных сфер американской жизни: публичной сферы деятельности правительства и частной сферы предпринимательства.

Вместо этого была только одна запутанная сеть национальной политической экономии, где глубоко переплелись работа правительства и корпоративных структур. И одно сильно влияло на другое.

Такое положение вещей было болезненно очевидным в нефтяном бизнесе. Государственное вмешательство затрагивало все аспекты отрасли. И вмешательство достигло своего пика во времена, когда Чарльз Кох создавал свою компанию.

Седьмого ноября 1973 г., [164] вскоре после введения арабского нефтяного эмбарго, президент Ричард Никсон предложил масштабные ответные меры правительства.

Правительство сократит «ассигнования» топочного мазута для домов и предприятий на 15 %, по сути, вводя нормирование потребления жизненно важного топлива.

Никсон объявил, что коммунальным компаниям запрещается менять источник топлива с угля на нефть. Он попросил американцев снизить уровень температуры в термостатах примерно на 6 °F[14]. Он попросил Конгресс принять законопроект, вводивший ограничение скорости на дорогах до 50 миль в час, сокращение времени работы торговых центров и другие меры.

«Для всех нас необходимо жить и работать при более низких температурах [165], — сказал Никсон в телевизионном обращении. — Между прочим, мой врач говорит мне, что при температуре от 66 до 68 °F мы на самом деле более здоровы, чем при 75–78 °F, если это вас ободрит»[15].