Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Правда, в Koch Industries не было такого понятия, как руководитель высшего звена. На языке Управления на основе принципов свободного рынка Рус назывался «владельцем бизнес-процессов» и был тем, кто действует так, как будто имеет долю в пакете акций компании.

Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде был поделен на пять отделов [296], так называемых «центров получения прибыли». Каждый центр прибыли был отдельным бизнес-объектом и принадлежал одному руководителю, который отвечал за все, что происходило в его владениях. Koch измеряла финансовые результаты по каждому центру прибыли, что, в свою очередь, определяло, сколько денег будет направлено в этот центр прибыли в будущем.

Брайан Рус был владельцем процессов Центра коммунальных услуг, в это подразделение входили очистные сооружения завода, котельная, система охлаждения и другое оборудование, обеспечивающее эффективную работу установок крекинга. Рус проводил много времени с Хезер Фарагер, объясняя ей, как все работает в Koch. Иногда она сидела с ним за столом в столовой, где Рус за обедом долго излагал принципы свободного рынка, на которых строилась философия Koch Industries. В Русе были те же серьезность и искренность, как и в Чарльзе Кохе. Он был «истинно верующим». Но в соответствии с требованиями MBM существовала огромная разница между его функцией и функцией Фарагер. Фарагер не относилась к центру получения прибыли. Инженерыэкологи, такие как Фарагер, объединялись в категорию «некоммерческих групп» [297][22]. Некоммерческие группы были второстепенной рабочей силой, поддерживающей «основные» центры прибыли. Это различие помогает объяснить многие проблемы в Koch в 1990-х гг.

Когда владельцы процессов, такие как Рус, читали «Введение в управление по принципам свободного рынка», их предупреждали, что не стоит слишком активно использовать вспомогательные некоммерческие группы.

Поскольку такие услуги, как бухгалтерский учет и инженерное обеспечение охраны окружающей среды, были по существу «бесплатными» для таких сотрудников, как Рус, существовала опасность того, что ими будут пользоваться слишком часто. Брошюра сравнивала некоммерческие группы с государственными учреждениями, которые предоставляли бесплатные услуги: существовала опасность, что некоммерческие группы могут стать раздутыми и чрезмерно дорого обходиться. А значит, некоммерческие группы могли снижать эффективность тех самых центров прибыли, на которые должны были работать. Увеличиваясь в размерах и требуя больше средств, некоммерческие сервисные центры могли высасывать ресурсы из тех частей компании, которые действительно приносили ей доход. «Предсказуемым результатом часто становится ускорение роста накладных расходов в компании», — говорилось в брошюре.

Чтобы предотвратить этот рост расходов, Чарльз Кох создал систему внутреннего рынка: такие подразделения, как у Руса, фактически должны были платить за услуги некоммерческих групп. Таким образом, ответственным за процессы приходилось дважды подумать, прежде чем воспользоваться услугами вспомогательных групп. И, конечно, в некоторых случаях эти «некоммерческие» ресурсы были тем, что вставало между успешным бизнесом и преступным поведением.

Хезер Фарагер провела много времени, осматривая территорию завода [298]. Она видела, что оборудование в помещении управления было примитивным: большинство экранов демонстрировало только цифровые показатели, значительная часть данных даже не отображалась на экране, а печаталась на рулоне бумаги.

Помещение управления было не единственным местом, которому не мешали бы улучшения. На нефтеперерабатывающем заводе были и другие проблемы — намного более опасные, — которые сохранялись на протяжении долгих лет. Одной из них было состояние канализационной системы, которая без ремонта постепенно изнашивалась. Тодд Аалто, один из операторов, работающих на станции очистки сточных вод [299], своими глазами видел, как приходят в негодность сооружения.

Осматривая канализационную систему, Аалто заметил, что плиты бетонного пола [300] одной из секций полностью разрушены, осталась только проволочная сетка в основании.

Сменные рабочие регулярно сбрасывали различные химикаты в канализацию для «нефтесодержащей воды», сливая в трубы содержимое больших емкостей с нафтой и ксилолом. Было невозможно измерить, сколько их может проникать во внешнюю среду через трещины и щели настила.

На протяжении 90-х компания делала огромные инвестиции в завод Pine Bend, и Фарагер хотела, чтобы часть этих средств пошла на обновление коммунальной инфраструктуры — канализации и водоочистных сооружений. Но такие решения могли принимать не инженеры, а только владельцы процессов. Сейчас решение следовало бы принять начальнику Карен Холл [301], Стивену Дэвиду, которого все звали Стив. Он был главой всех инженеров-экологов и тем не менее все равно не обладал тем статусом, что настоящие ответственные за процессы. В конце концов, инженеры были некоммерческим отделом. Дэвиду было 42, и он был опытнее Брайана Руса. Но у него все равно был более низкий ранг в иерархии завода, чем у Руса.

Фарагер вносила предложения по новым инвестициям и улучшениям, которые можно было провести на станции по очистке сточных вод, но эти инвестиции вновь и вновь откладывались или отклонялись [302]. Все инвестиции в завод оценивали с одной точки зрения: окупаемость.

Владельцы бизнес-процессов вкладывали свои деньги туда, где они приносили заводу максимальную прибыль.

Инвестиции в технологии контроля загрязнений или канализацию просто не могли конкурировать с инвестициями в новые крекинговые установки, которые помогали увеличить объемы производства. Новое оборудование было просто слишком прибыльным. Крупные инвестиции в новое нефтеперерабатывающее оборудование могли окупиться в течение года. Инвестиции в канализационные трубы, с другой стороны, могли не окупаться в течение нескольких лет.

Тем не менее Фарагер продолжала ратовать за новые инвестиции перед Стивом Дэвидом и Карен Холл. Она считала, что такие вложения будут приносить пользу компании в течение многих следующих лет. Сначала Фарагер думала, что этот аргумент станет решающим.

Одной из замечательных особенностей Koch Industries была скорость утверждения проектов; не было длинных бюрократических процедур по принятию решений. Но Фарагер пришлось узнать, что только определенные виды проектов получают одобрение сверху.

«Если ожидаемый срок окупаемости инвестиций составлял меньше года [303], они, в основном, давали разрешение, и вы могли сделать это, — вспоминает она. —

Если мне нужны были деньги на очистку сточных вод, это было все равно что зуб выдергивать. Это было что-то вроде: