Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Однако просто снизить цену, не предложив какие-то дополнительные плюсы, обычно недостаточно. Даже магазины Aldi [59] Aldi – немецкая сеть магазинов-дискаунтеров. вдобавок к дешевизне предлагают своим покупателям удобную большую парковку и разную мелочовку по бросовым ценам. Хитрые ценоупростители всегда заменяют дорогостоящие удобства чем-то более дешевым. К таким удобствам может относиться и наличие обсуживающего персонала.

Сделка, которая предлагается покупателю, выглядит так: «Вы берете на себя часть трудов, которыми у наших конкурентов занимаются сотрудники, а взамен получаете фантастические цены и уйму других приятных мелочей».

У IKEA есть приятный дизайн продукции, развлечения для детей и широкий ассортимент товаров, которые можно сразу же забрать домой. У McDonald's – отличные цены, высококачественные бургеры и картошка фри, быстрое и удобное обслуживание, жизнерадостная атмосфера, игровые зоны и сияющие чистотой туалеты. У Amazon не только самые низкие цены (что неудивительно, принимая во внимание масштаб предприятия и копеечную наценку), но и возможность делать покупки в один клик, подробные обзоры товаров и мгновенная доставка.

То же справедливо и по отношению к принципиальным упростителям, хотя в их случае это не так заметно. Их сделка с более состоятельной частью покупательской аудиторией состоит в том, что человеку предлагается заплатить немного больше за то, что считается намного лучшим. Эта, казалось бы, нерешаемая задача подразумевает сложнейший процесс упрощения товара или услуги. Вспомним уже рассмотренные выше примеры: быстродействующий и интуитивно понятный Macintosh , удобство и комфорт такси Uber , результативность топ-менеджеров, консультирующихся у BCG или Bain & Company .

Но высшей формой компромисса является компромисс, который на самом деле не подразумевает каких-либо альтернатив. Это то, что мы называем попаданием в цель .

Если очень повезет или случится творческое озарение, может оказаться, что выбирать надо не между двумя положительными свойствами, а просто заменить плохое на хорошее.

Перед началом Второй мировой войны было ясно, что противоборствующие стороны ждет дефицит стали и других металлов. Но у Британии имелось много древесины и… умелых столяров. И Джеффри де Хэвилленд сконструировал очень простой, но скоростной бомбардировщик с деревянным корпусом и экипажем всего из двух человек. Деревянный самолет был легче, и ему не требовались очень мощные и тяжелые двигатели. Кроме того, он был проще и дешевле в производстве. Благодаря применению древесины и отказу от бронезащиты и стрелковой башни крейсерская скорость «Москито» была намного больше 600 км/ч, и это делало его недосягаемым для немецких истребителей. Обслуживание самолета стоило в два раза дешевле и требовало в два раза меньше технического персонала. Де Хэвилленду пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть сопротивление чиновников Министерства авиации: они не могли поверить, что бомбардировщик без оборонительного вооружения – это что-то стоящее.

Гениальность конструкции «Москито» была в преодолении привычной необходимости выбора между скоростью и весом. Чем лучше был защищен самолет (а это хорошо), тем меньшую скорость он развивал (а это плохо). Дилемма «защита или скорость» казалась неразрешимой, однако с появлением «Москито» все изменилось. Ему вообще не требовалась броня, поскольку он был недосягаем для любых вражеских самолетов. Следовательно, можно было делать его еще легче. Внезапно альтернатива перестала существовать – скорость и стала защитой . В распоряжении пилотов «Москито» была и недосягаемая скорость, и лучшая из всех возможных защита. Представьте, будто де Хэвилленду удалось придумать, как обеспечить Ferrari экономичность Mini .

Самолет получился очень удачным. В 1943 году главнокомандующий люфтваффе Герман Геринг признавался: «При виде «Москито» я свирепею. Я просто зеленею от зависти» [60] Horst Boog, Gerhard Krebs and Detlef Vogel (2006). Germany and the Second World War , Volume VII: The Strategic Air War in Europe and the War in the West and East Asia, 1943–1944/5 , Ox Ford : Clarendon Press, P. 407. .

Попасть в цель – совсем не то же самое, что сделать трудный выбор при поиске компромисса. В таких случаях вместо одного хорошего и одного плохого свойства налицо два хороших. Это поистине творческое упрощение – находчивость побеждает неопровержимые законы.

Многие «бесплатные» атрибуты ценоупрощения становятся благоприятными факторами, увеличивающими прибыль. Например, бесплатная раздача шампанского на входе в художественную галерею повышает продажи. На это же – на рост продаж и прибыли – работают и бесплатные развлечения и игровые комнаты в IKEA . На самом деле какая-либо альтернатива отсутствует – затраты на детские увеселения мизерны, а выгоды от них вполне реальны. Получают их и компания, и потребитель.

В 1935 году издатель Аллен Лэйн ждал поезда на вокзале города Эксетер и не смог найти в киоске недорогую интересную книгу, которая скрасила бы его долгий путь обратно в Лондон. Это навело его на мысль о ценоупрощении.

Лэйну хотелось объединить качество книги в твердом переплете с дешевизной книги в бумажной обложке. В те времена в мягкой обложке обычно выпускались переиздания старых произведений, авторы которых уже ушли в мир иной. Чтобы удешевить производство, на качестве таких книг экономили. Напротив, книги в переплете стоили дорого и многим были просто не по карману.

Лэйн подумал, что если постараться опустить цену до 6 пенсов (то есть примерно до 1,5–2,25 фунта стерлингов в сегодняшних ценах – даже большинство современных электронных книг стоят дороже), то можно создать новый массовый рынок. Людям будет приятнее купить книгу, а не брать ее в общедоступной библиотеке. Главная проблема – права на современную качественную художественную прозу обходились дорого. Можно было достичь определенной экономии, поменяв твердый переплет на мягкую обложку, однако этого было недостаточно, чтобы снизить цену на 90%.

На следующем этапе Лэйну было нужно убедить всех – авторов, их агентов, книготорговцев и своё собственное издательство Penguin Books , – согласиться на понижение рентабельности. Первоначальное несогласие авторов озвучил Джордж Оруэлл: «Как читатель, я готов аплодировать Penguin Books , но как писатель – предаю их анафеме» [61] http://vintagepenguins.blogspot.co.uk/p/review-of-penguin-books.html . Чтобы еще больше снизить издержки, Лэйн перевез свою компанию из дорогого офиса в центральном Лондоне в Хэмондсворт в Миддлсексе, который тогда считался сельской глубинкой (сейчас рядом с ним расположился аэропорт Хитроу). Лэйн заплатил две тысячи фунтов стерлингов за участок под офис и еще двести фунтов – за растущую на нем капусту. И все равно – цифры не складывались.