Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

2. Ценоупростители заменяют дорогостоящую потребительскую полезность продукта дешевой потребительской полезностью продукта.

3. Принципиальные упростители доводят сложный комплексный продукт до состояния, когда им становится по-настоящему просто пользоваться.

4. Оба типа упростителей должны уметь прибегать к компромиссу, чтобы сохранить наилучшее соотношение цены и качества продукта при максимальной прибыли. Это достигается смелыми и оригинальными решениями по перестройке продукта и способов его предложения потребителю. Что можно предпринять на вашем рынке?

5. В идеальном случае обычный выбор альтернатив заменяется точным попаданием в цель. Тогда у вас появляется два взаимно дополняющих друг друга хороших свойства вместо хорошего и плохого. Такие цепочки хороших свойств есть всегда, надо просто их отыскать. Лучшие из них оказываются максимально полезными для потребителя и компании и убийственными для конкурентов. Что можете придумать вы?

Надеемся, нам удалось привести достаточное количество убедительных примеров существования двух интересных и действенных способов создания новых звездных компаний с помощью упрощения. Если это вас увлекает, то надо решить, какая именно из двух стратегий больше подойдет для работы на вашем рынке, больше соответствует возможностям вашей фирмы / вашим лично и создаст максимум проблем вашим конкурентам с точки зрения возможностей заимствования.

Выбрав свою стратегию, детально сформулируйте ее и продумайте, как будет происходить ее воплощение. Потребуется глубоко погрузиться в экономику своего рынка и существующих и возможных конкурентов. Потребуется также продумать, что понадобится для поддержания процесса удачных упрощений.

Короче говоря, вам потребуется научиться упрощениям в своей области деятельности.

Говорят, что ни один план еще не выдерживал прямого столкновения с противником. Может быть, и так. Но чем глубже вы продумаете предстоящие действия (и чем больше вы знаете о причинах удач и неудач других упростителей), тем лучше пройдет запуск вашего проекта, тем лучше вы будете готовы к предстоящему, тем удачнее будут ваши импровизации, а шансы на блестящий успех многократно возрастут. В Части 2 мы постараемся подготовить вас к будущим сражениям.

Здесь мы детально проработаем вопрос как упрощать. Для этого мы опишем, что нужно делать в рамках каждой из двух стратегий. Как и в Части 1, примеры из опыта удачливых (а иногда и неудачливых) упростителей прошлого будут перемежаться уроками и практическими правилами, которые мы вывели из наших кейсов и общих принципов стратегии.

В этой части больше фактуры, и наш самый первый кейс – компания Honda – представляет собой поучительную историю, как совершенно неуместная стратегия может быть исправлена «контактом с противником», то есть учетом неудобной действительности рынка и конкурентной среды. Используя опыт прошлого, мы надеемся привить читателю определенную дальновидность или, как минимум, сделать его осмотрительным в отношении просчетов и преград, которые будут неизбежно возникать на пути.

По причинам, которые будут понятны позже, здесь мы сначала рассмотрим принципиальные упрощения, и лишь потом – ценоупрощение.

Но прежде чем перейти к как, надо рассмотреть что. Ценоупрощение и принципиальное упрощение способны в корне менять ситуацию, но являются взаимоисключающими стратегиями. Какая из них подходит именно вам? Следующая глава поможет ответить на этот вопрос.

Кем быть – ценоупростителем или принципиальным упростителем? Вот четыре вопроса, которые помогут вам решить, кем вам лучше стать.

1. К чему подход вашей компании (ее политика и корпоративная культура) располагает больше – к ценоупрощению или к принципиальным упрощениям?

2. Не занимает ли уже одну или обе этих целевых позиции кто-то из конкурентов ?

3. Видите ли вы решение для выхода на какую-либо из этих позиций?

4. Есть ли в вашей компании люди, обладающие необходимыми компетенциями для воплощения избранной стратегии? А если нет, то знаете ли вы как и где их набрать?

Интерактивная версия этого теста, которую можно найти на сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com, поможет вам определить, какая из двух стратегий упрощения больше подходит вашей организации.

Попробуйте пройти тест, который представлен ниже. Старайтесь отвечать быстро, не вдаваясь в долгие раздумья. Ответ надо расположить на шкале значений от 0 до 10, расположенной под каждым из вопросов. Отмечайте крестиком текущее положение своей компании. В большинстве случаев ответом будет категорическое «да» или «нет», и тогда, по возможности, ставьте либо «10», либо «0». Размещайте ответ на середине шкалы только в случае, если он не вполне однозначен.

Обратите внимание, что ответ «да» иногда располагается в левой, а иногда – в правой части шкалы. Можете ставить крестики непосредственно на страницах книги, и тогда ваши ответы будут постоянно под рукой, но если не хотите портить книгу, просто скопируйте страницы с тестом.

1. Считаете ли вы возможным для вашей компании или для ее конкурентов сокращение издержек и отпускных цен на более чем 50%?

А. Да.

Б. Нет.

2. Если бы можно было начать с чистого листа, что кажется вам более интересным?

А. Создать продукт или услугу, которыми приятно пользоваться.

Б. Сделать их максимально простыми, чтобы иметь возможность существенно уменьшить цену.

3. Какова операционная рентабельность в вашем бизнесе (то есть прибыль до уплаты налогов и процентов по отношению к валовому доходу)?

А. Более 25%.

Б. 11–25%.

В. 10% и менее (в том числе убыточность).

4. Являются ли сейчас ваши издержки и цены самыми низкими по сравнению с остальными участниками рынка?

А. Нет.

Б. Да.

5. Инвестирует ли ваша компания в новейшие системы, позволяющие ускорить потоки товаров или услуг одновременно со снижением затрат?