Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Honda сэкономила бы кучу денег и избавила себя от массы огорчений, если бы с самого начала был задан вопрос: «Не освоился ли уже на той поляне, куда мы собираемся заходить, вполне грамотный конкурент?»

И если ответ на этот вопрос звучит утвердительно (как оно и должно было быть в нашем примере), то это всегда звоночек. Следующий обязательный вопрос: «Можем ли мы заняться упрощением, чтобы предложить продукт, который будет лучше с точки зрения простоты использования, удобства и изящества?» И если ответом на этот вопрос не будет твердое «Да», то лучше полностью отказаться от проекта.

Любая фирма должна придерживаться двух правил принятия решений:

• ЕСЛИ ЛИДЕР РЫНКА ЯВЛЯЕТСЯ ТАКОВЫМ БЛАГОДАРЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВАМ СВОЕГО ПРОДУКТА, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ВТИСКИВАТЬСЯ НА ЭТОТ УЧАСТОК ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ВАС НЕ ПОЯВИТСЯ ПРОДУКТ С ЛУЧШИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ, КОТОРЫМ БУДЕТ ПРИЯТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ;

• ЕСЛИ ЕСТЬ НИША, НИКТО НЕ РАБОТАЕТ НА УЧАСТКЕ ЦЕНОУПРОЩЕНИЯ, А ВЫ ПОНИМАЕТЕ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УПОЛОВИНИТЬ ЦЕНЫ, – ВПЕРЕД.

В 1931 году Чарлз Гат купил компанию Pepsi-Cola . К тому моменту он уже был успешным предпринимателем, а вот Pepsi представляла собой только идею – у нее имелся товарный знак и формула, но она ничего не производила и не продавала. Гат попытался оживить бренд и организовал торговлю напитком в сети своих кондитерских Loft, Inc . Но ничего не вышло. Coca-Cola продолжала доминировать на рынке колы, ее продажи и прибыль росли даже во времена Великой депрессии.

Гат понял, что нужно попробовать новый подход, и занялся ценоупрощением. И он действительно вдвое снизил цену, продавая бутылку пепси объемом 12 унций (0,33 литра) за пять центов. А бутылочка кока-колы за эти деньги была в два раза меньше. Радио-джингл на мотив старой английской песенки «Do Ye Ken John Peel» с текстом «Пепси-кола – прямо в точку/Двенадцать унций – хоть залейся/ В два раза больше за тот же пятачок/ Пепси-кола – это твое» продвигал продукт по всей стране.

Новая стратегия была хорошо продумана. Большая часть себестоимости приходится на розлив и дистрибуцию, а не на ингредиенты, поэтому разница в затратах на производство 12 унций и 6 унций напитка относительно невелика. Разумеется, производство и транспортировка бутылок большего объема обходятся дороже, но никак не в два раза . Следовательно, дополнительная потребительская ценность намного превышала дополнительные затраты компании Pepsi-Cola .

Гут организовал свой бизнес очень просто, но это сработало. Менее чем за четыре года он построил пять заводов по производству напитка и создал сеть из 313 цехов розлива, работавших по франшизе. Никто из других производителей безалкогольных напитков не был столь проворен, чтобы скопировать стратегию Pepsi . В Coca-Cola не стали рассматривать возможность ценовой конкуренции и отвечать на вызов (хотя, благодаря большей экономии на масштабе и низким затратам, они могли бы создать новый конкурентный бренд, сбить цену и без труда обанкротить Pepsi ).

Это решение стало роковым. К 1940 году доля Pepsi на рынке всех безалкогольных напитков США составила 10,8%, а ее объем продаж – более чем 20% от объема Coca-Cola . Такие показатели были достигнуты менее чем за десять лет, практически с нуля. Годом позже балансовая прибыль Pepsi составила 14,9 миллиона долларов – весьма внушительная цифра на фоне 55,2 миллиона долларов у лидера рынка [66] Richard S. Tedlow (1990). New and Improved: The Story of Mass Marketing in America , New York: Basic Books, pages 22–111. Данные о рыночных долях на стр. 88, финансовые показатели на стр.стр.92–93. . В отрасли образовался второй ведущий игрок – благодаря стратегии ценоупрощения Pepsi , которую проигнорировали в Coca-Cola .

А что, если массовый рынок уже сформирован, а рынок товаров премиум-класса пока нет? Если вы можете придумать новую стратегию и создать уникальный бизнес, то занимайте пустующую территорию.

Если нет ни одной компании, которую можно было бы считать лидером в области принципиального упрощения, а вы способны создавать товары и услуги, которые существенно лучше, через их упрощение – вперед!

В 1921 году босс компании General Motors (GM) Пьер дю Пон попросил своего вице-президента по операционной деятельности Альфреда Слоуна разобраться с ассортиментной политикой и разработать новую стратегию конкуренции с Ford . Перспективы были сомнительными: компания Ford доминировала на рынке с долей в 62%, а доля GM была вчетверо меньше. Кроме того, с точки зрения затрат и прибыли отставание было еще более удручающим: в GM входили пять компаний, конкурировавших и между собой, и с Ford .

Получив эту не слишком соблазнительную задачу, Слоун не стал конкурировать с Ford в ценоупрощении. Наоборот, он энергично развернул деятельность GM в направлении принципиального упрощения . Он обозначил новые сегменты рынка и конкретизировал требования к продукции, которая может быть интересна целевым потребителям.

Слоун начал с четкого позиционирования каждой из пяти принадлежащих GM марок в определенной ценовой категории, устранив конкуренцию между ними у одной и той же части покупательской аудитории. Это не только улучшило показатели рентабельности GM, но и упростило имидж и назначение товара в глазах потребителя.

Каждая из марок соответствовала определенной категории покупателя. Категории зависели от того, сколько он (а это почти всегда был именно «он») готов потратить на автомобиль. На начальном уровне располагалась марка Chevrolet , позиционировавшаяся как лучшая (пусть и чуть более дорогая) альтернатива фордовской модели «Т». Далее следовали Oakland (вскоре переименованная в Pontiac ), Buick , Oldsmobile и, наконец, верх желаний потребителя – Cadillac . Если покупатель хотел заменить имеющийся у него автомобиль производства GM на более дорогую из принадлежащих ей марок, ему предоставлялись льготы.

Кроме этого, Слоун ввел ежегодные обновления модельного ряда. «Изменения в модельном ряду должны быть новаторскими и привлекательными, чтобы стимулировать интерес к новым покупкам», – писал Слоун. Он считал это вопросом стиля, или, согласно нашей терминологии, – изящества . «Каждая марка General Motors должна иметь внешние отличительные признаки – так, чтобы с первого взгляда было понятно, что это за машина – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac ».

Он организовал в Детройте новое «Отделение цвета и стиля» и назначил его руководителем Харли Эрла, который до этого проектировал под заказ кузова для машин голливудских звезд. На новом месте задача Эрла была несколько поскромнее:

Слоун хотел, чтобы его машины доставляли удовольствие владельцам и отражали их индивидуальность. В отличие от него Генри Форд, как пишет историк Ричард Тедлоу, «не шел навстречу самовыражению покупателя… Он был твердо убежден, что людям не следует хотеть ничего, кроме самого простого средства передвижения» [67] Там же, стр. 168–169. .