Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

А теперь – наше последнее тестирование.

Чтобы преуспеть в упрощении, ваша компания должна обладать необходимыми для своей отрасли компетенциями. Кроме того, в своем бизнесе она должна уметь упрощать лучше, чем любой из ее существующих или потенциальных конкурентов. Это трудное испытание для компаний, они могут впадать в самообольщение или обнаруживать, что у них отсутствует какая-нибудь жизненно необходимая компетенция, которая есть у другой фирмы.

Вспомните сражения на рынке персональных компьютеров в 1980-х и 1990-х годах. Последствия этих войн мы ощущаем и сегодня, поскольку они нанесли серьезный урон двум гигантским мировым корпорациям ( IBM и Xerox ) и сыграли решающую роль во взлете компании Apple , которая, возможно, станет примером самого большого и устойчивого успеха нашего времени.

Для начала давайте подумаем, что произошло с компанией Xerox . Эта корпорация (строго говоря, одно ее отделение) могла бы превратиться в самую дорогую компанию мира еще начиная с 1980-х годов. Ученые из компьютерной лаборатории Xerox PARC изобрели современный ПК и много чего еще. Они могут предъявить права на авторство рабочего стола и мышки, и в этой связи могли бы – вообще-то говоря, должны бы – претендовать на славу и почести.

Представьте на минутку, что могло бы произойти, если бы Стив Джобс, крайне впечатленный увиденным в Xerox PARC в 1979 году, решил связать свою судьбу именно с этой компанией. Представьте, что было бы, если бы на руководителей Xerox снизошла здравая мысль купить Apple . Такую покупку компания-производитель копировальных аппаратов могла бы позволить себе на мелочь, завалявшуюся в сейфе кассы. Пофантазируйте, что могло бы происходить. Руководство Xerox прислушивается к толковым консультантам и проводит слияние географически и духовно близких Xerox PARC и Apple . Главой компании «Xerox Apple» делают Стива Джобса. Затем они выделяют новую компанию из холдинга Хerox , чтобы ее акции котировались отдельно, причем Джобс сотоварищи сразу же становятся обладателями солидного пакета. А затем Джобс, который явно остается «номером один», соглашается нанять первоклассного генерального или операционного директора, который будет помогать в трудном деле руководства компанией-примадонной мира высоких технологий. И оба босса прекрасно уживаются между собой на пути к славе.

Фантазировать на эту тему можно долго. И, тем не менее, сколько чудес мог бы увидеть мир! Финансовая мощь Xerox и экспертный потенциал Apple и Xerox PARC наверняка сделали бы возможным появление ПК второго поколения (с рабочим столом, мышкой, мягкой прокруткой и большой вычислительной мощностью) не к концу 1980-х, когда на рынке появился «Мак», а самое позднее в 1981–1982 годах. Если бы это произошло, то Джобса ни за что не выкинули бы из Apple . « Xerox Apple » никогда не стала бы валять дурака с разными Newton , а вошла бы в дивный мир iPod , iPhone и iPad уже в 1990-х, а не в 2000-х. « Xerox Apple » наверняка собрала бы вокруг себя большинство самых талантливых представителей Силиконовой долины, а самым богатым человеком на Земле стал бы Стив Джобс, а не Билл Гейтс.

История, однако, избрала другой путь. Xerox PARC не смогла разумно распорядиться своими изобретениями. Тому есть две причины. Во-первых, это был исследовательский центр, в котором практически полностью отсутствовали коммерческие компетенции (надо сказать, что и во всей Xerox их тоже было негусто). Конечно, можно было задействовать отличные компетенции управления продуктом, но головной офис не понимал, зачем это нужно, и, разумеется, этого не произошло.

Руководители Xerox, наверное, поставили мировой рекорд утраты потенциала роста стоимости своей компании – и лишь потому, что не сознавали, что подразделение в Калифорнии является настоящей золотой жилой.

Вторая и более фундаментальная причина состоит в том, что парни из Xerox PARC не обладали ментальностью упростителя , присущей Стиву Джобсу. Они не понимали важности удобства пользователя. А если бы они понимали, то сделали бы свою мышку намного более простой, разобрались бы с проблемой мягкой прокрутки и куда быстрее создали бы собственную коммерческую версию «визивиг». Не задумывались они ни над тем, как сделать свое устройство максимально полезным, ни над важностью внешнего вида и стильного дизайна. И все потому, что они никогда не рассматривали компьютер как потребительский товар .

Коротко говоря, инженеры из Xerox PARC были блестящими новаторами-первопроходцами, но не обладали видением простого продукта, которое было у Стива Джобса. Они спокойно воспринимали сложности, с которыми приходилось иметь дело ежедневно, и даже получали от этого удовольствие. А упрощение, напротив, не интересовало их. Победа была упущена, поскольку они предпочитали сложность простоте. Это понятно любому, кто сравнивал Xerox Star с Macintosh . Первый был громоздок, неэффективен и перегружен инженерными излишествами. А второй был интуитивно понятен, элегантен и доставлял удовольствие пользователю.

А что с IBM ? Этой компании было несвойственно ценоупрощение. Она никогда не ставила цель выпустить самый дешевый ПК или даже просто качественный и недорогой ПК. И ей мешали слишком высокие непроизводственные затраты. Но, может быть, она занималась – или могла бы заниматься – принципиальным упрощением?

Если мы снова перенесемся в начало 1980-х, то, наверное, сможем утверждать, что IBM задавала тон в области ПК и достигла этого благодаря упрощению. Мы уже говорили, что компания выпустила на рынок свои ПК в 1981 году и через два года занимала четверть рынка, с легкостью опередив Apple II . Однако с появлением в 1984 году «Мака» с его существенно более простой в использовании операционной системой стало понятно, что IBM утрачивает технологическое лидерство. Некоторое время в сотрудничестве с Microsoft IBM разрабатывала собственный эквивалент Windows , но наверстать упущенное не смогла. Да, IBM еще многие годы намного опережала Apple по объемам продаж, но последняя контролировала премиальный сегмент рынка с его более высокими ценами и маржой. А ПК IBM продолжали приносить ей убытки.

У IBM было два варианта на выбор: либо создать устройство, очевидно превосходящее «Мак» (то есть более удобное, полезное и эстетически привлекательное), либо существенно удешевить свои ПК. Она не сделала ни одного, ни другого. Вместо этого она застряла где-то посередине: в высшем ценовом эшелоне на нее давила Apple, а на массовом рынке – Hewlett Packard, Compaq и Dell.

Но насколько реальны были такие варианты? В премиальном сегменте рынка у IBM могло что-то получиться только в случае покупки Apple с условием «обратного поглощения». То есть руководители маленькой Apple должны были встать у руля могучей IBM . Подобный сценарий крайне маловероятен.