Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

51–99налицо некоторый крен в сторону принципиальных упрощений. Если ваша организация намерена ими заниматься, ей следует изменить свою политику. Ценоупрощение скорее всего не стоит рассматривать;

100–150нет существенного интереса ни к одной из форм упрощения. Это тревожный сигнал – по всей вероятности, вашей организации не подойдет ни одна из стратегий ;

151–199налицо легкий крен в сторону ценоупрощения. Если ваша организация намерена им заниматься, ей следует изменить свою политику. Принципиальные упрощения скорее всего не стоит рассматривать;

200–219ваша организации неплохо приспособлена для ценоупрощения, но не для принципиальных упрощений;

220–250вашей организации прекрасно подходит ценоупрощение и совершенно не подходят принципиальные упрощения.

Бизнес-стратегии (особенно когда их создают на основе примеров, о которых рассказывали в бизнес-школе) всегда опираются на собственный опыт и часто продуманы лишь в самых общих чертах. Это напоминает старый добрый триллер, где сразу понятна разница между хорошими и плохими парнями: хорошие всегда попадают в самые ужасные передряги, но твердо знают, что им делать, и в конечном итоге оказываются победителями.

Но бизнес устроен не так. Хорошие парни зачастую не имеют никакого понятия о том, что надо делать. Сначала они безуспешно пробуют одно, затем другое, затем что-то еще – и так до тех пор, пока они не обнаружат стратегию, которая работает.

Прекрасной иллюстрацией этого явления служит схватка 1960–1970-х годов, в которой участвовали легендарный американский производитель мотоциклов Harley Davidson и «японская выскочка» Honda . Сейчас мы знаем, что победила Honda , и что произошло это благодаря ценоупрощению. Она смогла вывести на рынок байки, которые несколько уступали машинам Harley Davidson и в мощности, и в размерах, но были при этом дешевле более чем в три раза.

В 1975 году тогдашний министр торговли и промышленности Великобритании, социалист Тони Бенн, решил выяснить, существуют ли какие-то возможности для спасения погибающего британского мотоциклостроения, и заказал Boston Сonsulting Group подробное исследование истории и анализ конкурентной борьбы между Harley Davidson и Honda . BCG пришла к выводу, что Honda победила благодаря тому, что ее издержки были в целом намного ниже, чем у Harley. Производительность труда японских рабочих намного опережала британскую. Кроме того, Honda производила намного больше двигателей малого объема – благодаря большому спросу на внутреннем рынке и использованию тех же моторов в газонокосилках и прочей силовой технике.

Honda начинала с мопедов с двигателем объемом 50 кубических сантиметров и постепенно расширяла свой модельный ряд, пока не начала конкурировать с Harley во всех категориях, за исключением исключительно мощных и дорогих мотоциклов. Это стало возможным благодаря намного более низким издержкам и отпускным ценам [64] Отчет и приложения к нему: Boston Consulting Group (1975) Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry , London: Her Majesty’s Stationery Office. .

Исследование BCG безупречно объясняло результат, это был превосходно написанный, проницательный экономический анализ, опирающийся на точные данные. Однако с точки зрения истории – это полная ерунда, поскольку на самом деле Honda начала с неверной стратегии и вышла на правильную лишь благодаря случайности.

В Honda «доподлинно знали», что их маленький пятидесятикубовый «мотороллер» не будет иметь спроса в Америке, и продавать его там даже не пытались. Как и следовало ожидать, проведенные компанией исследования рынка показали, что американцам нравятся тяжелые, мощные и скоростные мотоциклы, а цена их особенно не волнует. И Honda решила сконструировать и построить большой и довольно дорогой байк. Затем в Лос-Анджелес были откомандированы трое сотрудников, которые должны были наладить продажи.

Проект потерпел полное фиаско. Большинство дилеров отказывались даже брать на реализацию мотоциклы Honda . Но худшее ждало впереди, когда представителям Honda все же удалось продать несколько сот штук. У компании не было опыта изготовления мотоциклов для длительных поездок по скоростным автострадам, и оказалось, что ее новая модель для этого не подходит. Муфта сцепления изнашивалась почти моментально, и американские дороги стали покрываться лужами масла. Добросовестная Honda стала отправлять запчасти самолетами, но это дорогое мероприятие едва не разорило фирму.

У Кихачиро Кавасима была незавидная роль – он возглавлял отдел маркетинга и продаж Honda в Америке. Как-то раз субботним днем Кавасима решил развеять тоску, которую нагоняли проблемы на работе, и устроил себе мотокросс по холмам, окружающим Лос-Анджелес, на маленьком скутере Honda Supercub , который он привез из Японии. На следующей неделе он пригласил развеяться тем же образом своих коллег. (Они тоже привезли эти скутеры, чтобы перемещаться по Лос-Анджелесу.)

Короче говоря, эти «игрушечные» байки обратили на себя внимание других любителей мотокросса. Многие стали интересоваться, где их можно купить. И трое менеджеров Honda поняли: модель Supercub можно продавать в качестве «несерьезного» транспорта, в первую очередь для развлекательных целей вроде вылазок на природу.

Головному офису в Японии эта идея не понравилась, поскольку там по-прежнему верили маркетологам, утверждающим, что крупногабаритные американцы ни за что не станут покупать миниатюрные японские байки. Но после того как провал стратегии «большого мотоцикла» стал совершенно очевиден, начальство в отчаянии дало Кавасиме отмашку попробовать.

Остальное хорошо известно. Спрос на маленькие байки стал расти, сперва благодаря любителям прокатиться по бездорожью, а затем и среди жителей пригородов и прочих ездоков. Объем продаж мотоциклов в США вырос с 550 тысяч единиц в 1959 году до почти 5 миллионов в 1975-м. И в основе практически всего этого роста лежало решение Honda продавать малую мотоциклетную технику [65] United States Bureau of the Census (1980) Statistical Abstract of the United States , Washington, DC: United States Bureau of the Census, Page 648, цитируется по Clayton Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail , Boston, MA: Harvard Business School Press, P.152, 158. . Чем больше байков продавала компания, тем сильнее падали ее затраты и отпускные цены, а рынок благодаря этому рос как на дрожжах.

Мораль этой истории в том, что изначально Honda выбрала неверную стратегию. Она нацелилась на рынок, который уже был освоен конкурентом с лучшим товарным предложением. А вместо этого нужно было нацеливаться на нишу, в которую можно было зайти с ценоупрощением – тем более что для этого уже имелся идеально подходящий товар.