Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

Исследование называлось «Радикальная трансформация разнообразия и инклюзии: влияние миллениалов», а отчет о нем был опубликован Университетом Deloitte. Исследователи пришли к выводу, что представители моего поколения беби-бумеров, а также поколения Икс рассматривают инклюзию как одну из норм нравственности, призванную обеспечить справедливое представительство в бизнесе всех групп населения, независимо от «гендерной, расовой, религиозной, этнической принадлежности и сексуальной ориентации». Беби-бумеры могут не видеть в разнообразии и инклюзии практической ценности, потому что их внимание сосредоточено на соблюдении правил, этике и равноправии.

В отличие от них, миллениалы считают разнообразие и инклюзию внутренними ценностями, позволяющими услышать голоса, способными оказать ощутимое и благотворное воздействие на бизнес. Цель не в том, чтобы просто объединить людей разных рас, религий и гендеров, а в том, чтобы объединить людей с разным бэкграундом, личным опытом, стилем и мировоззрением.

Для миллениалов не менее важно и то, как эти люди объединяются. Авторы исследования — Кристи Смит и Стефани Тернер — предлагают следующее объяснение:

При определении понятия инклюзии миллениалы фокусируются в первую очередь на объединении, высокой оценке культуры коннективности и использовании инструментов совместной работы для усиления воздействия на бизнес. В отличие от них, старшие поколения отождествляют понятие инклюзии с равенством, справедливостью и интеграцией, с принятием и толерантностью к гендерному, расовому и этническому разнообразию в рамках организации.

Миллениалы просто счастливы видеть за столом всех людей. Они хотят, чтобы каждый человек рассматривался как ценный контрибьютор, и считают, что настоящей инклюзии не существовало, пока они этого не добились.

Подобные различия в мышлении и подходе особенно сильно проявляются на рабочих местах, и данная тенденция будет только усиливаться. К 2025 году 75 процентов рабочей силы будут составлять миллениалы. В настоящее время большинство миллениалов считают степень своей инклюзии и вовлеченности в работу более низкой, чем у представителей других поколений.

• Миллениалы на 13 процентов чаще не соглашаются с утверждением, что они с радостью идут на работу.

• В целом, миллениалы на 13 процентов чаще не согласны с утверждением, что они чувствуют привязанность к организации.

• Миллениалы на 33 процента чаще не согласны с утверждением, что их работа оказывает воздействие на организацию.

Смит и Тернер предположили, что хороший лидер, поддерживающий инклюзию и разнообразие, поможет добиться полной вовлеченности миллениалов. Для этого лидерам нужно создавать «обстановку сотрудничества, в которой люди могут видеть влияние своей работы, понимать ценность, которую они приносят организации, и получать признание за свои усилия. Лидеры должны верить в открытость и прозрачность и доказывать, что когнитивное разнообразие в команде полезно для бизнеса».

Если вы миллениал, то вам сейчас, наверное, хочется сказать: «Аминь». Если вы принадлежите к поколению Икс или являетесь беби-бумером, то, скорее всего, поддерживаете идею создания разнообразной и инклюзивной среды, но не знаете, что делать со всеми этими нетрадиционными способами мышления и альтернативными взглядами. У меня есть три предложения.

1. Создайте культуру обмена

Независимо от степени разнообразия рабочей среды, команды не станут проявлять креативность до тех пор, пока не будет создана культура, стимулирующая взаимодействие и обмен знаниями. Для этого потребуется ослабить влияние званий, ролей и должностей. Нужно приглашать каждого высказать свое мнение. Людям необходимо предоставить возможность участвовать в управлении прежде, чем им будет официально предоставлено такое право — а иногда даже раньше, чем они будут полностью к этому готовы. А это значит, что вы должны быть более открытыми к различиям. Смит и Тернер отметили:

Миллениалы жаждут самовыражения и признания ценности их мыслей и мнений, но в отличие от старших поколений не считают нужным скрывать свои особенности ради продвижения вперед. Сегодня миллениалы отказываются проходить проверку своих способностей при приеме на работу и твердо верят, что их особенности представляют ценность для бизнеса и позитивно влияют на результаты работы.

Когда людей объединяют совместное рабочее пространство, солидарная ответственность, общее чувство собственника и справедливое распределение вознаграждений, каждому хочется внести свой вклад в общее дело.

2. Расширьте свое понимание разнообразия

Профессор психологии бизнеса Томас Чаморро-Премузик опубликовал в Harvard Business Review статью, где, в частности, говорится: «Большинство дискуссий о разнообразии сосредоточено на демографических переменных (таких как гендер, возраст и раса). Однако наиболее интересными и влиятельными аспектами разнообразия являются психологические (такие как индивидуальность, ценности и способности)». Так, во всяком случае, считают миллениалы.

Суть концепции равенства заключается не только в том, чтобы дать всем одно и то же, но и в том, чтобы уникальные люди получали то, что им нужно. Бернард Тайсон, главный исполнительный директор компании Kaiser Permanente, сказал: «Мы эволюционировали от равенства к справедливости. Равенство требует, чтобы все получали одинаково. Справедливость — чтобы все получали то, что им нужно. Важной частью создания инклюзивной среды является не то, как вы собираетесь изменить человека, а то, как вы собираетесь изменить себя и окружающую обстановку, в которой человек сможет стать успешным». Это требует от нас иного мышления и иного отношения к разнообразию.

3. Чтобы разнообразие выло эффективным, обеспечьте твердое лидерство

Разнообразие может не только помочь команде, но и навредить ей. Объединить группу непохожих друг на друга людей всегда непросто. И, как отметил Чаморро-Премузик, слишком большое разнообразие может вызвать определенные трудности. Я называю это синдромом Самсона — сочетанием огромной силы с невероятной слабостью. Сила разнообразия позволяет решать проблемы и генерировать идеи. Слабость проявляется во время принятия и осуществления решений. Томас Чаморро-Премузик отмечает:

Есть разница между генерированием идей и их реализацией. В то время как разнообразный состав команды обеспечивает преимущество в генерировании более широкого спектра оригинальных и полезных идей, экспериментальные исследования показывают, что это преимущество исчезает, когда команде приходится решать, какие идеи следует выбрать и реализовать. По всей видимости, дело в том, что разнообразие препятствует достижению консенсуса.