Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

1. Габи родом из Парагвая; она активно борется за проведение преобразований в своей стране.

2. Сорин работает в Румынии, где является лидером более чем тысячи коучей, которые ежедневно повышают ценность множества граждан этой страны.

3. Мфон из Нигерии; он обучает лидерству будущих сотрудников ООН.

4. Рудольфо живет в Хьюстоне; он перевел на испанский язык все учебные материалы программы John Maxwell Team, чтобы они приносили пользу миллионам людей в Латинской Америке.

5. Доктор Сароджа трудится в Саудовской Аравии, обучая ценностям лидерства 2700 учеников старших школ.

Это всего пять «пальцев» из множества тех, с кем я знаком лично. Я мог бы заполнить всю эту главу именами создателей разнообразия в разных странах, но суть не в этом. У меня изменились взгляды на мир. Нужно ли вам изменить свои? Какие предубеждения, известные или неизвестные, мешают вам общаться с людьми, непохожими на вас, и разнообразить свою команду? Вам нужно выявить все эти недостатки и поработать над их устранением.

4. Высокомерие

Я где-то читал, что у средневековых рыцарей были разные лошади для разных целей. Небольших верховых лошадей (палфри и иноходцев) использовали для повседневных нужд, таких как путешествия. Но когда рыцари облачались в доспехи для участия в битвах или турнирах, им требовались массивные боевые кони (курсе и дестриэ), способные выдержать вес всадника, его и конских доспехов, вооружения, седла. Рост таких коней мог достигать двадцати ладоней в холке. К сведению тех, кто плохо знаком с миром лошадей, это означает 2,1 метра!

Почему я говорю об этом? Потому что именно отсюда происходит английское выражение «слезь со своего высокого коня». Конный рыцарь в полном вооружении смотрел на всех остальных сверху вниз — не только на крестьян, которые стояли на земле, но и на других всадников. Именно так ведут себя многие люди, особенно лидеры, которые достигли определенного ранга. С высоты своего положения они смотрят сверху на всех, кто располагается ниже их. Это высокомерие мешает им объективно оценивать других людей, особенно тех, кто от них отличается.

Некоторые лидеры настолько уверены в своей гениальности, что не способны представить, как другие могут повысить ценность их работы. Они считают, что чем меньше другие люди похожи на них, тем меньший вклад они могут внести. И, к сожалению, чем ниже положение людей в организации, тем больше их игнорируют. Но реальность такова, что ни один лидер не может позволить себе игнорировать вклад других. Всем известно, что незаменимых людей не бывает.

Много лет назад я наткнулся на стихотворение Сэксон Уайт Кессингер «Незаменимый человек». Мне кажется, в нем очень точно выражена тщетность надежд высокомерного человека:

Если вы будете отвергать идеи других людей, особенно тех, кто отличается от вас, то никогда не сможете реализовать свой потенциал, и ваша команда тоже. И что самое печальное: вы даже не узнаете об этом!

5. Опасения за свое положение

Один главный исполнительный директор вызывает начальника отдела кадров и говорит: «Найдите в организации бдительного, агрессивного молодого лидера, который был бы способен занять мое место, а когда найдете, немедленно увольте». Точно так же, как в этой истории директор чувствует угрозу со стороны сильных молодых лидеров, есть люди, испытывающие дискомфорт в присутствии тех, кто от них отличается. Страх человека потерять свое место никогда не остается незамеченным и отталкивает от него окружающих.

НЕТ ЛУЧШЕГО СПОСОБА ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ОПАСЕНИЙ ЗА СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ, ЧЕМ ПОДУМАТЬ О ТОМ, КАК ПОМОЧЬ ДРУГИМ ЛЮДЯМ И ПОСТАВИТЬ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ИХ ИНТЕРЕСЫ.

Тема боязни за свое положение достаточно сложна, и если вы неуверенный лидер, то вам может понадобиться помощь в решении этой проблемы. Но вот что я твердо усвоил на собственном опыте: нет лучшего способа избавиться от опасений за свое положение, чем подумать о том, как помочь другим людям и поставить на первое место их интересы. Когда вы это делаете, у вас пропадает желание тратить силы на поддержание собственной репутации и появляется возможность переключить внимание на то, чтобы помогать другим хорошо выглядеть.

Я усвоил этот урок через пару лет после окончания колледжа. Два года я играл в хорошей любительской баскетбольной команде, где все остальные игроки стартового состава были сильнее меня. Это, должен признаться, вызывало у меня определенные опасения за свое место в команде, несмотря на то что в ту пору я играл довольно прилично. Чтобы доказать свою ценность, я пытался демонстрировать индивидуальное мастерство на тренировках, но от этого становилось только хуже.

Перед одной из игр я принял решение, которое изменило все. Вместо того чтобы пытаться быть лучше других, я решил сфокусироваться на том, чтобы помогать им играть лучше. Так я им и сказал. В тот момент, когда я стал играть на них, а не на себя, все мои страхи исчезли, и я стал самым лучшим ассистентом в команде.

Если у вас есть опасения за свое положение, связанные с тем, что другие сильнее или непохожи на вас, начните играть на них. Если вы этого не сделаете, ваше лидерство только повредит команде, а не поможет ей.

6. Неспособность быть инклюзивным

Когда люди входят в вашу команду, но не чувствуют, что их считают полноправными и полезными членами коллектива, они разрывают связь с ним и не приносят к общему столу свои лучшие дарования и таланты.

В течение многих лет я учил людей находить общую почву с другими, чтобы начать процесс формирования связей и продвигать этот процесс, высоко оценивая людей и повышая их ценность. Я все еще верю, что это хорошее начало. Но сейчас подход к инклюзии и разнообразию во многом меняется из-за миллениалов. Недавно я прочитал материалы исследования, посвященного подходу миллениалов к выбору рабочих мест, и подумал: «Неудивительно, что в бизнес-сообществе меня так часто спрашивают, как взаимодействовать с миллениалами».