Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

k компл = (1− k i ) ⋅ k ассорт ⋅ k кач , (3.13)

где k i— коэффициент невыполнения обязательств по поставкам в установленные сроки;

k ассорт— коэффициент выполнения обязательств по ассортименту;

k кач— коэффициент выполнения обязательств по качеству продукции [35] Бобкова В.М. Указ. соч. С. 64. .

2. Неформальная оценка на основе учета субъективных мнений менеджеров компании-закупщика.

3. Полуформальная оценка на основе согласованной оценки мнений менеджеров компании-закупщика и поставщика.

Оценивать поставщиков необходимо постоянно. Это позволит контролировать ситуацию с точки зрения перспектив партнерства.

При выборе поставщика также можно воспользоваться одним из нескольких испытанных методов.

Метод "Идеальный поставщик". Состоит в том, что определяется показатель идеального поставщика, и каждый из потенциальных поставщиков сравнивается с идеалом.

Метод доминирующих характеристик . Заключается в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т. п. Преимущество данного метода в простоте, а недостаток в игнорировании остальных факторов критериев отбора.

Метод оценки затрат. Иногда его называют затратно-коэффициентным методом, или "методом миссий" . Метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу, здесь имеет место быть разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки, поскольку позволяет определять "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа значительного объема информации по каждому поставщику [36] Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В.И. Сергеева; ГУ ВШЭ. Москва, 2005. С. 193. .

Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика (в том числе и выбор способа его оценки) зависит от информации, стекающейся из многих подразделений компании. Инженерные службы делают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве; диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов; производственные отделы дают заключение о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, что позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для компании, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе [37] Антошкина А.В., Вершкова Е.М. Практикум по логистике: учеб. пособие / Томск. политехн. ун-т. Томск, 2013. С. 35. .

Метод рейтинговых оценок (балльный метод) . Наиболее распространенный метод выбора поставщика. Является разновидностью метода категорий предпочтения. В основе балльного метода лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером, выбирающим поставщика. Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору и весомости этого фактора (табл. 3.5) [38] Бобкова В.М. Указ. соч. С. 64. .

Таблица 3.5

Балльный метод оценки поставщика

Рейтинг поставщика определяется следующим выражением:

(3.14)

где n — число показателей оценки рейтинга поставщика;

X i— удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

C i— балльная оценка величины показателя по каждому из оцениваемых поставщиков.

Недостатком данного метода является высокая степень субъективности оценок, особенно в выборе весомости критериев.

Метод попарных сравнений имеет несколько модификаций [39] Фишер А. Стратегическое планирование. Логистика и управление. 2007. № 4. С. 44–49. . Один из них это вариант "лучше-хуже". В его основе лежит система оценок 0,8 и 1,2. Это означает, что если один поставщик лучше другого по оцениваемому критерию (фактору), то он получает оценку 1,2, а другой 0,8. Подобным образом оценивается и весомость факторов. Сравнение поставщиков производится по строкам. По диагонали матрицы смежности, как правило, оценка равна 1, так как поставщики оцениваются относительно самих себя. В результате обработки полученной матрицы определяют рейтинг поставщика (табл. 3.6).

Основным недостатком данной модификации метода попарных сравнений является то, что система оценок не позволяет при необходимости указать, насколько один поставщик или фактор лучше или важнее в конкретной ситуации.

Таблица 3.6

Выбор поставщика методом попарных сравнений

Другая модификация метода попарных сравнений, применяемая чаще других, называется методом анализа иерархий (МАИ). При использовании этого метода оценивается большой объем информации, после чего принимается решение о выборе поставщика.

Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе шкалы предпочтений. В табл. 3.7 приведена примерная шкала важности МАИ.

Таблица 3.7

Шкала относительной важности МАИ

Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из значений, приведенных в табл. 3.7, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю его обратное значение. Таким образом, если у одного фактора оценка 9 ("абсолютное предпочтение"), то у другого 1/9 или 0,11 ("фактор незначительный") и т. д.