Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

В основе шкалы данного метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями фактора: 1) равный; 2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; абсолютный.

Если требуется большая точность, между перечисленными определениями можно принять компромиссные характеристики.

После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Весомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам. В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице.

Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений, где сомножителями являются суммарные значения факторов (по столбцам табл. 3.8) и вес соответствующего фактора. Эти произведения складываются, и получается одно общее число показатель согласованности.

Таблица 3.8

Оценка весомости факторов

ПС = 1,87 ⋅ 0,48 + 27 ⋅ 0,03 + 14,53 ⋅ 0,09 + 20,50 ⋅ 0,04 + 8,95 ⋅ 0,14 + 6,14 ⋅ 0,21 = 6,48.

Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества факторов на разность количества факторов и единицы.

Еще один метод оценки поставщиков часто называют логистическим . В его основе лежит логистическая кривая, которая является итогом дополнительных затрат на поставку. В случае превышения прибыльности от смены поставщика над дополнительными затратами на организацию новой поставки делается выбор в пользу нового сотрудничества.

Статистический метод оценки поставщиков, который основан на статистике показателей их работы по определенным критериям (цена, качество, надежность и др.), позволяет произвести отбор поставщиков с учетом динамики этих показателей.

Управление поставщиками (SRM Supplier Relationship Management [40] Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Управление взаимоотношениями с поставщиками. 2012. № 3 (50). URL: http://lscm.ru/index.php/ru/po-godam/item/808 . ) это организация, управление и создание "портфеля (базы) поставщиков", благодаря чему обеспечиваются три вида деятельности:

1) управление базой поставщиков;

2) воздействие на поставщиков;

3) интеграция поставщиков.

База поставщиков отражает количество, характеристики, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Данные этой базы могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие.

Типовые целевые стратегические показатели формирования базы поставщиков (рис. 3.4):

• количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т. е. увеличение или уменьшение количества поставщиков);

• состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);

• типы отношений (в "портфеле (базе) поставщиков" должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);

• региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);

• риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);

• доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9001.

Рис. 3.4. Стратегии оценки и выбора поставщика

Управление базой поставщиков предполагает следующие действия:

• оптимизацию количества поставщиков;

• сегментацию базы поставщиков;

• составление характеристик поставщиков;

• выбор поставщиков;

• управление ведущими (ключевыми) поставщиками;

• привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена;

• проведение оценки поставщиков;

• проведение аудита поставщиков;

• установление связи с поставщиками;

• организацию графика встреч с поставщиками;

• награждение поставщиков.

Управление базой поставщиков базируется на их классификации [41] Основы логистики / под ред. В. Щербакова. Санкт-Петербург: Питер, 2009. С. 304–305. (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Классификация поставщиков

Продолжение табл. 3.9

Окончание табл. 3.9

* Уразова Н. Выбор и оценка поставщика // ЭлектроИнфо. 2009. № 1. URL: http://www.cfin.ru/management/manufact/supplier_choice_and_evaluation.shtml.

** Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения: пер. с нем. / под ред. Н.Ф. Титюхина. Москва: КИА Центр, 2006. С. 66.

Управление базой поставщиков подразумевает также определение их оптимального количества. В случае неоправданно большой базы поставщиков целесообразно ее сокращение. Цели снижения количества поставщиков:

• эффективная организация цепочки создания стоимости;

• создание пулов (консорциумов), объединенных объемов закупок;

• снижение затрат на аудит в снабжении;

• снижение складских запасов;

• возможность выборочного создания партнерских отношений с поставщиками;

• концентрация незначительных ресурсов на управлении наиболее мощными поставщиками;

• концентрация на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9001.

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективностью их поставок. В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы:

• смена поставщика;

• воздействие на существующего поставщика;

• начало работы с потенциальным поставщиком;

• приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Наиболее продуктивным направлением работы с поставщиками считается помощь в повышении их эффективности и производительности через процесс развития поставщиков.