Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.

Фирмы-покупатели могут реализовывать несколько различных стратегий, нацеленных на улучшение производительности и развитие всех возможностей своих поставщиков.

1. Стимулирование соревновательности (конкуренции). Фирма-покупатель может управлять поставщиками, усиливая среди них конкуренцию посредством стратегии множественных источников снабжения.

2. Системная оценка и сертификация. Фирма-покупатель может использовать различные методики для оценки поставщика по таким параметрам, как качество продукции, доставка, уровень расходов, технические возможности и механизмы управления.

3. Прогрессивная система стимулов (инцентивы). Фирма-покупатель может выступать с широкими инцентивами, касающимися поставщиков (увеличение объема бизнес-операций, определение приоритетных направлений в бизнесе, использование различных методов поощрения, совместные схемы снижения издержек).

4. Прямое участие в деятельности поставщика. Фирма-покупатель может проактивным образом развивать своих поставщиков, принимая непосредственное участие в их деятельности. Прямое вовлечение подобного рода может включать в себя следующие направления:

• инвестиции в основные фонды и оборудование;

• частичное приобретение фирмы поставщика;

• вложения в человеческий капитал и организационные ресурсы [42] Уразова Н. Стратегии развития поставщиков. URL: http://urazova.com/enciklopediya/strategii-razvitiya-postavshchikov/ . .

В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса называется "интеграцией поставщиков" . Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок. В современном бизнесе принцип "Я выиграл, а ты проиграл" сменяется принципом "Я выиграл, и ты выиграл" [43] Плещенко В.И. Организационно-методические вопросы управления закупками на предприятиях промышленности: монография. Москва: Изд. решения, 2016. .

Интеграция поставщиков производится для снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества.

Можно выделить различные тенденции интеграции с поставщиками:

- интегрированные операции (прежде всего должно осуществляться регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов, и оплата за счет создания группы по развитию поставщиков). Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования взаимоотношений (например, поиск возможностей создания общего "информационного канала" между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия);

- синхронное производство (прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности). Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плану-графику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть "на склад" к поставщику.

Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация "заменяет" запасы).

Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок, это управляемый поставщиком запас товаров ( VMI Vendor-managed Inventory [44] Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. проф. В.И. Сергеева; ГУ ВШЭ. Москва, 2005. С. 165. ). В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента. Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах [45] Развитие поставщиков. URL: http://mv-procurement.com/luchshie-praktiki-v-zakupkax/razvitie-postavshhikov . .

Завершающий этап развития взаимоотношений с поставщиками мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.

Сегодня в литературе существует множество авторских подходов к выделению различных стратегий в закупочной деятельности. Стоит отметить, что на выбор той или иной стратегии влияет ряд факторов (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Факторы, влияющие на разработку стратегии снабжения ресурсами

Во всем многообразии стратегий закупок можно выделить общие стратегии и функциональные.

Общая стратегия закупок состоит из шести основных категорий стратегий, представленных в табл. 3.11.

Таблица 3.11

Общие стратегии закупок и их характеристика

Окончание табл. 3.11

* Стратегии закупок. URL: http://mv-procurement.com/upravlenie-sluzhboy-zakupok/strategii-zakupok.

Функциональные стратегии закупок можно классифицировать по ряду их признаков.

1. В зависимости от временного фактора:

1.1) краткосрочные стратегии предприятие оценивает текущие потребности снабжения;

1.2) среднесрочные стратегии предприятие преследует цель повысить прибыльность работы посредством сотрудничества с поставщиками;

1.3) долгосрочные стратегии совершенствование управления запасами, обновление норм расхода материальных ресурсов, снижение общих расходов на снабжение.

2. В зависимости от объекта:

2.1) стратегии в области цен их целью является снижение цен на приобретение материальных ресурсов, получение выгоды от скидок:

2.1.1) стратегия форвардной сделки приобретение материальных ресурсов вперед с отсрочкой поставки, в результате которой фирма страхует себя от возможного повышения цен на материальные ресурсы в будущем;

2.1.2) стратегия осреднения цены закупки реализуются с фиксированными в году интервалами (к примеру, раз в квартал) по цене, средней за интервал. Это наиболее распространенная стратегия закупок в России;