Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

2) нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

3) данный анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пример формы для проведения PEST-анализа при управлении закупками представлен в матрице на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Матрица PEST-анализа

Определив факторы, необходимо оценить силу влияния каждого из них на процесс управления закупками. Для этого используется метод экспертных оценок с применением балльной оценочной шкалы. Силу воздействия можно оценить в соответствии со шкалой от 1 до 3. Цифрой 1 обозначают малый уровень влияния фактора, под воздействием которого работа по закупкам почти не меняется; 2 показатель, который говорит о том, что на закупочные операции могут повлиять лишь значительные изменения в факторе; 3 балл, свидетельствующий о том, что фактор способен оказать значительное воздействие на закупочную деятельность. Следует учитывать, что факторы, не сильно влияющие на работу фирмы, не должны иметь места в таблице.

Далее нужно оценить вероятность изменения фактора по пятибалльной шкале. К примеру, в данном случае 1 минимальная степень вероятности того, что фактор может претерпеть изменения, а 5 максимальный уровень вероятности. Хорошо, если оценка будет проводиться не в индивидуальном порядке, а совместно со специалистами, обладающими определенным опытом работы в данной сфере и в проведении экспертиз в любом направлении деятельности. После того как все оценки выставлены в отдельной колонке, можно перейти к расчету среднего арифметического по ним.

Далее необходимо осуществить расчет реальной значимости всех факторов в отдельном порядке. Расчет значимости ведется как возможность изменений в факторе, взвешенная на степень воздействия данного фактора и деятельности по закупкам. От того, насколько высок уровень реальной значимости фактора, зависит, стоит ли уделять этому внимание и прикладывать усилия к тому, чтобы снижать негативное влияние фактора на бизнес-процесс закупки. Если значимость высока, следует прикладывать достаточно усилий для изменения ситуации и уделять фактору повышенное внимание.

На основании проведенного анализа и выявленных факторов необходимо их систематизировать и определить характер влияния на управление закупками. Для этого составляют сводную таблицу PEST-анализа, в которой содержатся все факторы по убыванию их важности и для каждого определяется стратегия поведения компании в области закупок.

Факторы PEST-анализа становятся основой при проведении последующего SWOT-анализа.

SWOT-анализ является важным этапом, полезным для предварительного формулирования закупочных стратегий и определения действий, сопутствующих эффективному управлению закупками. Методология SWOT-анализа предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон закупочной деятельности, а также внешних возможностей и угроз. Таким образом, выявляются все параметры, влияющие на развитие ситуации, на успешность снабжения, и полученные данные используются для поиска баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, в которой реализуются закупки.

При осуществлении SWOT-анализа используются следующие обозначения: Strengths сильные стороны; Weakness слабые стороны; Opportunities возможности; Threats угрозы.

Задачей SWOT-анализа закупок является идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке закупочных стратегий. Поэтому применительно к закупкам анализ проводился по 6 ключевым направлениям [51] Уразова Н. Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOTанализ. URL: http://urazova.com/enciklopediya/swot-analiz-analiz-silnyh-i-slabyh-storon-snabzheniya/ . .

1. Продукт (что вы закупаете?).

2. Поставщики (у кого вы закупаете?).

3. Процессы (как вы закупаете?).

4. Цепь поставок (как продукция появляется у вас и/или у ваших клиентов?).

5. Финансы (каковы цены, затраты и инвестиции?).

6. Администрирование (как вы всем этим управляете?).

Также следует учитывать, что ключевые факторы могут формироваться и во внутренней, и во внешней среде предприятия, оказывая как прямое, так и косвенное воздействие. К внутренней среде прямого воздействия принято относить структуру отдела закупок, имеющиеся ресурсы, корпоративную культуру, все структурные подразделения, являющиеся участниками закупок посредством формирования потребности в приобретаемых материальных ресурсах. Внутренняя среда косвенного воздействия включает в себя другие структурные подразделения и процессы компании, а также акционеров. Внешняя среда прямого воздействия — это поставщики, потребители, конкуренты, таможня, ассоциации, альянсы, местные органы власти. Внешняя среда косвенного воздействия представлена факторами макроокружения, включая в себя политику, право, социально-демографические факторы, технологии, экологию, экономику, инвестиционный климат, физико-географические особенности региона.

На рис. 4.2 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе закупочной деятельности:

Рис. 4.2. SWOT-анализ закупок

В зависимости от отрасли, уровня развития предприятия и службы, отвечающей за обеспечение производства материальными ресурсами, а также от распределения функционала и ответственности за снабжение между подразделениями компании совокупность факторов может варьироваться. В связи с этим необходимо выделить и сконцентрироваться действительно только на тех факторах, которые влияют на закупочную стратегию конкретной компании. В литературных источниках совокупность факторов в развернутом виде с их градацией на внутренние и внешние включает в себя:

1) внутренние факторы: четко определены цели снабжения и стратегия; объемы закупок, возможность экономить на масштабе закупок; квалификация и мотивация персонала (знают, что и как делать, умеют делать, имеют возможность делать, готовы выполнять, четко проявляют компетентность); адекватные финансовые источники, доступность финансов; тесное сотрудничество с поставщиками, их заинтересованность, интеграция поставщиков, степень влияния на поставщиков, наличие долгосрочных контрактов и рамочных соглашений с основными поставщиками; оптимальный портфель поставщиков, наличие модульных и системных поставщиков; открытая информационная архитектура, надежность и качество данных; эффективность взаимодействия с другими службами/функциями компании; имидж компании на рынке и имидж закупок в компании; способность обеспечить надежность и управляемость сети поставок; возможность и способность создавать конкурентные преимущества компании в снабжении (низкие затраты, надежность поставок, высокая скорость реакции, стабильное качество, гибкость и др.); ассортимент закупок (многообразие, критичность для собственного производства, жизненный цикл товаров, технологичность, уникальность/серийность, заменимость, эластичность спроса и др.); система управления процессом закупок; способность снабжения участвовать в НИОКР и др.;