Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

2) внешние факторы: тенденции развития рынка закупок; усиление/ослабление власти поставщиков и их влияния; готовность поставщиков к кооперации и интеграции, изменение в квалификации потенциальных и действующих поставщиков; увеличение/уменьшение/изменение спроса потребителей и, как следствие, изменение потребностей производства; усиление/ослабление ограничений в законодательстве, влияющем на закупочную деятельность; выход на рынок компаний с более высокотехнологичным продуктом, заменяющим ваши продукты; ужесточение конкуренции и необходимость серьезного сокращения издержек в процессе закупок; появление новых технологий производства; изменение стратегии

развития компании, в том числе выход на новые рынки и/или диверсификация; возможность объединения с другими компаниями для совместных закупок; НИОКР и разработка новой продукции и новых технологий в компании; убежденность, целенаправленность менеджмента компании и т. д.

После определения факторов необходимо осуществить их ранжирование с точки зрения влияния каждого фактора на эффективность закупок.

Результаты исследования внешней и внутренней сред предприятия заносятся в матрицу, которая наглядно демонстрирует существующие слабые и сильные стороны организации, а также возможности и угрозы. Внутренние сильные стороны представляют собой позитивные характеристики закупок, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Внутренние слабые стороны это внутренние характеристики закупок, которые выступают ограничителями деятельности организации и негативно на нее воздействуют. Внешние возможности — это особенности внешней среды, которые способствуют (или могли бы способствовать) достижению стратегических целей в области закупок. Внешние угрозы формируются теми факторами, которые могут препятствовать достижению стратегических целей закупочной деятельности.

Общий вид матрицы SWOT-анализа представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа

После анализа значимости факторов разрабатывают комплекс стратегических мероприятий, позволяющих достичь необходимого состояния сферы закупок и включающих в себя:

1) мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны управления закупками для увеличения возможностей компании (поле SO);

2) мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные рыночные возможности (поле WO);

3) мероприятия, которые используют сильные стороны закупок для нейтрализации рисков (поле ST);

4) мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз (поле WT) [52] Уразова Н. Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOTанализ. URL: http://urazova.com/enciklopediya/swot-analiz-analiz-silnyh-i-slabyh-storon-snabzheniya/ . (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица стратегических мероприятий

Данную матрицу можно детализировать по определенным направлениям снабжения: управление поставщиками, управление процессами, управление ассортиментом и управление затратами.

Осуществление процесса закупки приобретаемых товаров и услуг должно быть обусловлено такими факторами, как техническая сложность приобретаемого ресурса, степень необходимости продукции или услуги, уровень конкуренции на рынке закупок, стратегическое значение приобретаемого ресурса с точки зрения добавленной стоимости и доли в совокупных издержках, сложность рынка закупок.

Для того чтобы принять оптимальные решения о необходимых закупках с учетом вышеизложенных факторов, следует осуществить ранжирование закупаемых ресурсов с учетом внешних и внутренних условий функционирования предприятия.

Впервые категоризацию ресурсов, основанную на бинарной классификации, предложил П. Кралич, описавший модель портфельного типа в работе "Снабжение должно стать управлением поставками", опубликованной в 1983 г. в журнале Harward Business Review. Всю номенклатуру закупаемых внешних ресурсов П. Кралич рассматривает во взаимосвязи с рыночными условиями поставок, с рисками, имеющими место во внешней среде предприятия, и с влиянием на прибыль компании. С точки зрения обозначенных критериев П. Кралич и предлагает выделять 4 основные позиции закупаемых ресурсов:

- базовые (прибыльные) продукты (Leverage Items);

- стратегические продукты (Strategic Items);

- некритичные продукты (Non-critical Items);

- проблемные (дефицитные) продукты (Bottleneck Items) [53] Анализ портфеля определения стратегии закупок по модели Кралича. URL: http://urazova.com/enciklopediya/analiz-portfelya-zakupok-po-matrice-kralicha-kraljic-model (дата обращения: 12.02.2017). (рис. 4.5).

Базовые (прибыльные) продукты.К ним относятся товары и услуги с низким риском поставок, но с высоким влиянием на финансовые показатели. Такая продукция обычно предлагается с избытком, но при этом она является очень важной для компании. Стратегия закупок таких продуктов строится на основе конкурентных торгов, или тендеров.

Стратегические продукты.Это товары и услуги с высоким риском поставок и с сильным влиянием на финансовые показатели. В целом такие виды продукции относятся к категории редких и имеющих высокую ценность товарных позиций. В зависимости от прочности позиций, которые занимают взаимодействующие стороны, стратегия закупок продуктов стратегической значимости ориентируется на партнерство или на сотрудничество.

Рис. 4.5. Матрица П. Кралича

Некритические продукты.Это товары и услуги с низким риском поставок и незначительным влиянием на финансовые показатели. Такая продукция необходима для обеспечения эффективности функционирования предприятия. Особенностью данной группы является высокая стоимость логистических процессов, имеющих место в процессе закупок (транспортные и погрузочно-разгрузочные работы, складские операции). В данной связи стратегия закупок указанных продуктов должна быть направлена на снижение сложности управленческих и логистических процессов.

Проблемные (дефицитные) продукты.Это виды продукции с низким влиянием на финансовые показатели компании, но с высоким риском поставок. В основном риск поставок возникает из-за их редкости, вызванной ограниченными масштабами их производства, а также тем, что поставщики таких продуктов часто разбросаны по всему земному шару и нередко являются новыми участниками рынка новых технологий. Политика закупок в этом случае должна строиться на том, чтобы обеспечивать непрерывность поставок. К тому же необходимо создавать альтернативные продукты и устанавливать деловые связи с другими поставщиками. Это поможет снизить зависимость от имеющихся поставщиков.