Наталья Иванова - Управление закупками в коммерческой деятельности

Целевая ориентация и перечень управленческих задач, которые возникают в процессе работы с материальными ресурсами, имеющими определенные позиции в совокупности закупаемой продукции, отражены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Окончание табл. 4.1

Матрица П. Кралича позволяет сформировать подходы к осуществлению закупок каждой группы. Решения, принимаемые на основе занимаемой позиции, должны учитывать такие факторы, как доминирующее положение поставщика/потребителя (сила отношений), доступность поставок и возможность замены (субституции) приобретаемого продукта. Отмеченные факторы оказывают серьезное влияние на уровень риска при поставках и фундаментальным образом сказываются на стратегических подходах к управлению закупками. С учетом этого основные решения, принимаемые на основе позиционирования внешних ресурсов с учетом внешних факторов, представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Основные решения, принимаемые на основе позиционирования внешних ресурсов с учетом внешних факторов

Категоризация продуктов является фундаментом для разработки стратегий закупок и подходов к управлению закупками.

Так, при работе с базовыми позициями целесообразно применять стратегию сбалансированности, позволяющую получить определенную экономию посредством управления базой поставщиков. Управление строится на основе реализации постулатов материального менеджмента, предполагающего осуществление процедур планирования и контроля над всеми входящими потоками.

Закупочные процедуры по отношению к стратегическим позициям должны полагаться на стратегию сотрудничества, основанную на взаимопонимании и взаимном развитии отношений в противоположность краткосрочным агрессивным стратегиям, ориентированным на снижение затрат. Управление закупками в этом случае должно строиться на концепции "управление цепями поставок", требующей совместного решения проблем, поэтому партнеры должны согласованно принимать решения, планировать и вести операционную деятельность [54] Кент Т., Омар О. Розничная торговля. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 423. .

Применительно к некритическим продуктам целесообразно применять стратегию снижения затрат, позволяющую получить запланированный результат посредством сокращения общих операционных затрат организации на совершение закупочных операций. Управление закупками основывается на тактических действиях, обеспечивающих совершение разовых сделок, нацеленных на приобретение необходимых в данный момент материальных ресурсов.

Проблемные продукты закупаются, полагаясь на стратегию гарантии поставок, при реализации которой основное внимание уделяется качеству и количеству приобретаемой продукции и надежности источников закупок. Стратегия позволяет формировать долгосрочные отношения и сосредотачиваться на общем уровне расходов при организации поставок, чем на отпускной цене единицы продукции. В связи с этим управление базируется на применении инструментов сорсинга, предусматривающих не только получение от поставщиков приемлемых коммерческих условий, но и стимулирование поставщиков на необходимость оптимизационных действий и непрерывных инноваций в продукт.

Таким образом, категоризация продуктов в закупочной деятельности позволяет выделить наиболее важные характеристики для структурных подразделений, формирующих потребность в данной продукции, максимально приспособленной под специфику производственных или торговых процессов компании. Кроме того, категоризация необходима для выявления и обоснования количественных параметров потребности, для установления рациональной специализации и разработки эффективной политики управления приобретаемой продукцией, для формирования политики отношений с поставщиками и иных стратегических решений в области закупок.

Методы ABC и XYZ-анализа представляют собой инструменты категорийного менеджмента, необходимые для принятия рациональных решений в закупочной деятельности.

В основе метода лежит принцип Парето, более известный как "принцип 20/80" эмпирическое правило, согласно которому (в наиболее общем виде) 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий лишь 20 % результата, согласно которому контроль за относительно небольшим количеством элементов позволяет управлять ситуацией в целом.

Указанный принцип является универсальным и применим к любой области деятельности, поскольку, позволяя концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект, он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества производственных процессов. Принцип может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и для устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными.

Суть метода АВС-анализа состоит в том, что вся совокупность выбранных объектов ранжируется по одному параметру. В полученном рейтинговом списке выделяют три группы объектов А, В, С, которые отличаются степенью влияния на выбранный параметр [55] АВС-анализ и его применение. URL: http://auditsrv.ru/ABC-analiz%20i%20ego%20primenenie.pdf . Самые важные попадают в группу А, следующие по важности объекты в группу В, еще менее важные в группу С. Также в последнее время принято говорить об АВСD-анализе и выделять группу D, используемую для объединения объектов, которые либо представляют наименьшую важность, либо вовсе исключаются из анализа за отсутствием какого-либо вклада в общие результаты.

Для наибольшей полноты картины целесообразно проводить много параметрический ABC-анализ, например, по таким показателям, как:

• частота продаж (как часто продается конкретная продукция);

• оборот (какую сумму составили продажи данной продукции, вклад в оборот);

• маржа (каков вклад данной продукции в прибыль).

После проведения АВС-анализа по нескольким параметрам необходимо составить совмещенную матрицу, в случае анализа по трем параметрам будет выделено 27 стратегических групп, по которым следуют принимать соответствующие решения. Однако стоит отметить, что проводить анализ более чем по трем параметрам нецелесообразно в силу повышения сложности интерпретации результатов.