Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Эти отчеты дополнялись уведомлениями [439] изо всех отделов Koch Industries. Руководителей предприятий, операторов нефтеперерабатывающих заводов и других сотрудников поощряли делиться любой известной им информацией, которая могла повлиять на рынки. В подразделении торговых операций была создана внутренняя система обмена мгновенными сообщениями под названием Koch Global Alerts, по которой новости отправлялись трейдерам в режиме реального времени, — в конце 1990-х и начале 2000-х эта технология была инновационной.

Трейдеры, сидящие бок о бок в офисе с О’Нилом, все утро просматривали эти отчеты и новости, учитывая всю полученную информацию в торговых стратегиях. Трейдеры создавали слайд-шоу в PowerPoint с описанием своих стратегий и представляли их в конференц-залах коллегам.

Презентациями совместно пользовалось несколько торговых групп — Крис Франклин, который торговал процентными свопами, мог поделиться стратегией с трейдерами отдела природного газа и сырой нефти и наоборот. Трейдерам рекомендовалось критиковать друг друга и чужие стратегии и, в идеале, улучшать их.

В 2000 г. два аналитика Koch и промысловый инженер сделали презентацию под названием «Обзор рынка природного газа в 2000–2001 гг.» [440]. В этом отчете они точно предсказали приближающуюся катастрофу, которая приведет к отключениям электроэнергии на западном побережье, банкротству крупных коммунальных предприятий и стремительному росту расходов для многих потребителей[33]. Седьмой слайд презентации показывал, что в случае холодной зимы «запасы в хранилищах будут исчерпаны». Этот недвусмысленный вывод был единственным предложением на слайде, написанным жирным шрифтом с подчеркиванием.

Оценки совпадали с теми, что О’Нил видел на рынках [441]. В 1990-х гг. дешевый и имеющийся в избытке природный газ воспринимался американской экономикой как данность. Были открыты крупные новые месторождения, поставки были изобильными. Были построены новые электростанции на газе, который выступал в качестве альтернативы углю и ядерной энергии.

В конце 1980-х гг. цена на газ выросла до $2,27[34] и колебалась около этого уровня десять лет, в конце 1999 г. составляя $2,22. Долгие годы ценовой стабильности, казалось, убедили многих потребителей и производителей в том, что низкая волатильность и низкая цена на газ были в порядке вещей.

В начале 2000 г. О’Нил и его команда поняли, что это было глубоким заблуждением [442]. Koch находилась в привилегированном положении, позволявшем заметить предстоящий дефицит. Компания не просто управляла огромным трубопроводом; она также владела огромной, но малоизвестной компанией IMDST[35], у которой были заключены договоры на хранение около 1 млрд кубических футов газа. Управление хранилищами было важной частью бизнеса. Как любил говорить О’Нил, мало что можно было сделать с газом после его выкачивания из земли: «Вы либо сжигаете его, либо помещаете в хранилище. Вы не можете больше ничего с ним делать». Компании хранили газ, помещая в подземные хранилища, и Koch заметила, что показатели закачки в хранилищах стали беспрецедентно низкими. Количество газа, помещаемого на хранение, было ниже, чем когда-либо раньше, — это сообщала презентация «Обзор рынков природного газа». Также она утверждала, что «более интенсивная закачка кажется невозможной при текущих показателях».

Другими словами, белки не запасли желудей, а зима уже наступила. В то же время голодных белок было больше, чем когда-либо. Потребление энергии в США росло, так как люди подключали в розетки все больше и больше технических устройств, от дополнительных телевизоров до домашних компьютеров. Казалось, намечается беспрецедентный дефицит газа. Koch Industries была не единственной компанией, увидевшей надвигающуюся бурю. Трейдеры сплетничали за пивом и делились советами по телефону, поэтому в определенных кругах было хорошо известно, что такие компании, как Enron, начали вести торговлю со ставкой на повышение цены на газ.

Хотя трейдеры и видели, что происходит, оказалось, что широкая публика этого не понимает. О’Нил заметил дефицит на рынке в начале 2000 г. Гигантский дефицит.

Цена на газовые опционы была низкой — слишком низкой, учитывая то, что, по-видимому, случится в будущем.

Другими словами, страхование от внезапного скачка цен стоило не так дорого, как следовало бы. Поэтому О’Нил начал скупать опционы и хранить их, зная, что они вырастут в цене.

Как обычно, он рассчитывал не просто на то, что цены будут расти. В первую очередь он рассчитывал на то, что рынки станут более волатильными. Он выстраивал крупную позицию на торгах благодаря покупке опционов на природный газ и базисных активов, это была «длинная волатильность», то есть он делал ставку на то, что волатильность возрастет. Он предполагал, что такая позиция обеспечит неплохие прибыли для Koch Industries.

Он ошибался. Он сильно недооценил богатства, которые несла с собой грядущая волатильность.

Руководители Koch Supply & Trading поняли, что больше не могут платить за работу трейдерам как инженерам [443].

Велась «охота за талантами», и слишком много хорошо обученных людей покинуло торговое подразделение Koch.

Был только один человек, который оказался против высоких заработков трейдеров, — Чарльз Кох.

Бизнес-неудачи 1990-х убедили Коха в том, что сотрудникам надо уметь быть скромными. Он считал, что многочисленные потери из-за Purina Mills связаны с раздутыми амбициями и слабым планированием. Чарльз Кох делал ставку на корпоративную культуру сотрудников.

Одним из наиболее важных ее атрибутов было то, что интересы команды ставились выше интересов отдельного игрока, а компании — выше интересов отдельного человека. Было что-то недостойное в ворчании трейдеров, которые требовали увеличения бонусов. Если трейдеры будут получать крупные бонусы, это может дать повод вести себя эгоистично, ставя личный доход выше долгосрочного благополучия компании. Чарльз Кох знал, что в рискованном бизнесе по торговле деривативами трейдер-индивидуалист может нанести неизмеримый ущерб.

Такая точка зрения господствовала много лет, но перебежки в другие компании начали менять ситуацию.

Свою роль сыграла и смена руководства. Когда Чарльз Кох начал капитальную перестройку фирмы в начале 2000-х гг., Сэм Солимэн, директор отдела торговых операций, покинул пост и стал финансовым директором Koch Industries.

После Солимэна новый директор отдела торговых операций начал изменять культуру трейдерства. Его звали Дэвид Соботка, и Koch нанял его прямо с Уолл-стрит.

Соботка работал в Lehman Brothers, прежде чем перейти в Koch в 1997-м. В Koch он казался белой вороной. Он окончил не Техасский университет A&M, а Йельский университет, и выглядел в точности как денди с Уолл-стрит.