Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

У него было по-мальчишески симпатичное лицо, взъерошенные волнистые волосы, и он четко знал, как вести себя в пятизвездочном мире. Но в отличие от других выпускников Лиги плюща, ему удалось успешно встроиться в структуру управления механизмами Koch, освоив язык Управления на основе принципов свободного рынка.

Пользуясь ключевыми терминами MBM, Соботка одновременно привнес в деятельность Koch крайне важные элементы торговой культуры Уолл-стрит. Он ввел структуру бонусов и вознаграждений, которые были нормой в трейдинговых компаниях. Таким трейдерам, как О’Нил, больше не платили премии по $25 000. Вместо этого они получали процент от прибыли, которую приносили компании. Это было новшеством для Koch Industries — похоже, что Чарльз Кох не рассматривал возможности создания реального бонусного фонда с разделением прибыли где-либо еще в компании. Но потенциальные прибыли от торговли деривативами требовали изменить курс. При Соботке сотрудники торговой площадки стали получать 14 % от общей прибыли, которую зарабатывали.

Эти 14 % делились между менеджерами, трейдерами и аналитиками в пропорции, которую Соботка и его руководство считали справедливой.

Чарльзу Коху, похоже, такая модель не нравилась. Но она сильнейшим образом повлияла на трейдеров.

В 2000 г. была холодная зима. Спрос на электроэнергию был высоким [444]. Природного газа из подземных хранилищ не хватало. Коммунальные предприятия сжигали газ и требовали еще. Внезапно все вокруг захотели купить страховки от волатильности. Всего за три месяца, с марта по май 2000 г., цена на природный газ выросла на 57 %, с $2,88 до $4,52. Рынок пришел в волнение из-за миллиардов долларов, перекатившихся от потребителей к производителям в течение нескольких недель. О’Нил был в самом центре событий, получая миллионы. Трейдеры, продавшие ему опционы ранее в этом году, звонили, пытаясь выкупить их обратно. Он продавал их, когда цена становилась подходящей.

«В какой-то степени нам повезло, потому что холода пришли рано, — вспоминает он. — Мы заработали гораздо больше, чем ожидали».

Путь к богатствам не был прямым. В июле рынок природного газа резко откатился назад, и цены упали.

Казалось, рынок корректировался сам — мартовские скачки цен были ошибкой, слишком сильной реакцией. Похож, было, что О’Нилу просто повезло и он получил краткосрочные прибыли. Цена на газ упала на 14 % до $3,75.

Другие трейдеры из группы О’Нила сделали явные ставки на повышение, рассчитывая на то, что цена природного газа продолжит расти. Они начали ослаблять такие позиции в июле, опасаясь, что потеряют всю прибыль, полученную в этом году за счет повышения цен. Казалось возможным, что рынок вернется в устойчивое равновесие.

О’Нил, однако, твердо придерживался своей позиции по сделкам. Он помнил слова своего наставника Сэма Солимэна, который курировал работу О’Нила, когда тот только учился торговать. О’Нил часто нервничал, когда казалось, что рынок идет против него. Но Солимэн советовал подождать. Метод Koch состоял не в немедленной реакции. А в умении сохранять долгосрочное видение. Солимэн назвал это «умением дождаться истечения срока», что означает сохранение позиции до истечения ее срока. Кратковременное мышление было пагубным для хорошего трейдера — было слишком много неуправляемых переменных, способных вызвать падение рынка от месяца к месяцу. Эти переменные часто не имели отношения к основной ситуации на рынке. Люди имели ужасную привычку делать ставки на то, что все вернется в «норму». Тот же импульс откладывает взрыв пузыря на фондовом рынке: многие инвесторы убеждают себя в том, что нежелательные результаты маловероятны, потому что их последствия будут слишком болезненными. Такова человеческая природа.

О’Нил не делал ставок на возврат к норме. Он рассчитывал на волатильность и оставался на своей позиции. Почти сразу после июльского падения рынки начали рост. За месяц цена на газ выросла на 27 %. Заказов было все больше, а поставки были ограничены; потребители, которым нужен был природный газ на спотовом рынке, стали дороже платить за его получение. В 1970-х гг. нехватка газа привела к прекращению поставок — трубопроводные компании просто закрывали трубы, когда ценовой контроль сделал невозможным поставки газа.

Это повлекло за собой закрытие заводов и отключения электричества.

После дерегулирования 1990-х распределение обеспечивали рыночные механизмы, а основным инструментом в распоряжении рынка была суровая власть высоких цен. Это было вполне оправдано с экономической точки зрения, но вызывало социальные проблемы.

Природный газ не был продуктом, от которого легко отказаться, когда он становится дорогим. Он был составной частью электроэнергетики и промышленности Америки, поэтому потребление устойчиво сохранялось, а цены продолжали расти.

Повышение цен на газ продолжалось до конца года.

Осенью цены подскочили до самого высокого уровня за несколько лет, $6,31 в ноябре, почти вдвое превысив цены всего за несколько месяцев до этого. По всей стране этот скачок повлек за собой ужасные последствия. Он привел к месяцам повторяющихся отключений электроэнергии в Калифорнии, где останавливалось промышленное производство, закрывались магазины, происходили автокатастрофы из-за отключения светофоров. В декабре цена на газ выросла до $10,48. О’Нил вышел в наличные по своей позиции. Он подсчитал прибыль по своей ведомости сделок. Он заработал для Koch около $70 млн своими действиями на рынке опционов.

Для сравнения: вся трубопроводная компания Koch Gateway [445], 9600 миль трубопровода со 120 точками соединения с другими заказчиками, согласно правительственным отчетам, заработала только $15,3 млн.

«Черный ящик» рынка деривативов, прежде остававшегося в тени, намного превзошел по доходам реальный сектор экономики. О’Нил сообщил, что в сумме его группа трейдеров за год заработала $400 млн прибыли. И это только одна группа.

После закрытия бухгалтерских ведомостей за 2000 г. для О’Нила пришло время получения вознаграждения [446].

Это была его первая зарплата в условиях бонусных фондов Соботки. Первое знакомство с тем, как живут трейдеры в других компаниях, от Enron до Lehman Brothers. О’Нил знал, что в премиальный фонд пойдет 14 % прибыли, что составляет почти $10 млн. Но эта сумма будет поделена между ним и другими сотрудниками, такими как Соботка и Джефф Сирл, менеджер по торговым операциям, напрямую подчиняющийся Соботке.

Одного трейдера за другим вызывали в офис Сирла, чтобы сообщить, какова их годовая премия. Настала очередь О’Нила. Он сел, чтобы узнать новости. Ему собирались заплатить $4 млн.

«Мы говорили о том, что такая сумма меняет жизнь, — говорил О’Нил. — Я был очень признателен им».