К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Заключение

Россия обладает многими характеристиками, которые должны работать в ее пользу в мировой экономике. Однако «русскому медведю» предстоит еще преодолеть немало барьеров, преобразовать многие свои системы и культуру. Законодательная система в беспорядке, налоги непредсказуемы и ими невозможно управлять. Создание атмосферы доверия имеет первостепенную важность для достижения взаимопонимания и установления эффективных контактов. По мере продвижения русского народа и экономики по пути демократических реформ, как политических, так и экономических, будет интересно наблюдать изменения в российской культуре и традициях общения. Р. Мэй с соавторами так описывают основные проблемы, с которыми столкнется западный бизнес при вступлении в русский деловой мир: ему предстоит преодолеть «остаточные явления эры советской централизации» (May et al., 1998, p. 447). В производстве промышленных товаров русские продвигаются медленно. Им еще предстоит осознать, чего от них желают клиенты. Для русских предприятий характерны раздутые штаты, и они не знакомы с современными промышленными методиками, такими как экономное производство или метод снижения непроизводительных трат «Сикс Сигма». Например, Р. Томас и К. Сатерленд отмечают, что современной русской автомобильной промышленности эффективность не свойственна (Thomas, Sutherland, 1992). «Автоваз», крупнейший производитель, затрачивает на выпуск «Лады» 450 человеко-часов, в то время как «Тойота» на производство одного автомобиля затрачивает менее 15 человеко-часов. Поскольку прошлое России определялось многолетним тоталитарным контролем, выход российской экономики на мировой рынок обещает оказать значительное влияние на русскую культуру и способы общения.

Литература

Brader Т., Tucker J. A. (2001). The emergence of mass partisanship in Russia, 19931996. American Journal of Political Science, 45, 69–84.

Deshpande S. P., George E., Joseph J. (2000). Ethical climates and managerial success in Russian organizations. Journal of Business Ethics, 23, 211–218.

Dulworth S. (1995). Working in Russia: yesterday today tomorrow. Risk Management, 42, 22–25.

Fernandes D. R., Carlson D. S., Stepina L. P. (1997). Hofstede's country classification 25 years later. The Journal of Social Psychology, 137, 43–54.

Franklin B. H. (1993). American business opportunities China, Japan, Mexico ad Russia. Vital Speeches of the Day. 59. 354–358.

Gibson J. L. (2001). Social networks, civil society, and the prospects for consolidating Russia's democratic transition. American Journal of Political Science, 45, 51–69.

Hermann E. (1994). Post-soviet human resource reforms. Personnel Journal, 73, 41–47.

Hofstede G. H. (1994). Business cultures. The Unesco Courier, 47, 12–16.

Kosova L. (2001). Money or Power?: Channels of Mobility in Russian society. Russian Social Science Review, 42, 29–37.

Lempert D. (1993). Changing Russian political culture in the 1990s: Parasites, paradigms, and perestroika. Comparative Studies in Society and History, 35, 628–646.

Marsland R. (2001). In from the cold. Director, 54, 33–36.

May R., Bormann-Young C, Ledgerwood D. (1998). Lessons from Russian human resource management experience. European Management Journal, 16, 447–459.

Millhous L. M. (1999). The experience of culture in multicultural groups: Case studies of Russian-American collaboration in business. Small Group Research, 30, 280–309.

Milner L. M., Collins J. M. (2000). Sex-role portrayals and the gender of nations. Journal of Advertising, 29, 67–79.

Naumov A. I., Puffer S. M. (2000). Measuring Russian culture using Hofstede's dimensions. Applied Psychology: An International Review, 49, 709–718.

Newman K. L., Nollen S. D. (1996). Culture and congruence: the fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies, 27, 753–779.

Offermann L. R., Hellmann P. S. (1997). Culture's consequences for leadership behavior. Journal of Cross-Cultural Psychology, 28, 342–352.

Rubens K. (1995). Changes in Russia a challenge for HR. HR Magazine, 40, 70–74.

Sommer S. M., Welsh D. H. B., Gubman B. (2000). The ethical orientation of Russian entrepreneurs. Applied Psychology: An International Review, 49, 688–708.

Thomas В., Sutherland C. (1992). Red tape: adventure capitalism in the new Russia. New York: A Dutton Book.

Zudin A. I. (2000). Oligarchy as a political problem of Russian postcommunism. Russian Social Science Review, 41, 4-33.

Web material can be retrieved: http://www.executiveplanet.com/community/default.asp? section=Russia

Особенности японской системы управления в сравнении с американской [3]

К. Лусиер, М. Баучер, Дж. Уайт, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

Exploring values of japanese and american management

С. Lucier, M. Baucher, J. White, J. P. Cangemi, С. J. Kowalski

Слабые стороны японской системы управления

Японское управление связано с концепцией непрерывной службы, при которой работников нанимают прямо после школы и держат на службе в одной и той же фирме до их выхода на пенсию (Stevenson et al., 1986). У этой концепции есть две слабых стороны. Во-первых, под вопросом оказывается мотивация служащих, которые должны работать постоянно в полную силу при том, что их практически никогда не увольняют. Джон Воронов в книге «Потерянные рабочие Японии» отмечает рост числа людей, которые не прилагают ради работы в компании даже обычных, а тем более чрезвычайных усилий. Люди понимают, что могут обходиться выполнением минимального объема работы без напрасных надоеданий со стороны сотрудников или угрозы увольнения со стороны компании (Woronoff, 1982). Во-вторых, обнаруживаются кадровые проблемы. В прошлом концепция непрерывной службы помогла обеспечить Японию дешевой рабочей силой, поскольку молодых, впервые нанятых служащих устраивало начинать с низкой зарплаты и работать 30–40 лет, зная, что их зарплата и доходы будут расти лишь постепенно. В результате бизнес был в состоянии контролировать стоимость рабочей силы и обеспечивать рост доходов.

Однако для того, чтобы непрерывная служба была выгодна, необходим постоянный и достаточный приток молодых служащих. А японская демография отмечает ту же проблему, что и в США – молодая часть населения уменьшается (Vogel, 1979). Все это заставляет корпорации решать трудную кадровую проблему и бороться друг с другом за самую большую ценность – людей. Слабой стороной японского управления является также практика повышения служащих в должности. Повышение в основном зависит от трудового стажа и работника и его способности завоевать уважение и одобрение со стороны коллег. Такая практика создает проблемы. Трудовой стаж ценится, поскольку предполагается, что у старшего человека больше опыта и рассудительности и, следовательно, он будет эффективным руководителем. Использование трудового стажа как основы для продвижения по службе предполагает, что стаж связан с продуктивностью. Это неправильное предположение. Научные исследования показали, что стаж сам по себе не позволяет предсказывать продуктивность. При прочих равных условиях нет никаких оснований считать, что люди, работающие дольше, более продуктивны, чем те, у кого стаж меньше (Robbins, 1986). Система повышения в должности всех с одинаковым стажем в значительной степени обесценивает индивидуальные способности и умение работать, ошибочно поддерживая идею, что те, у кого равный трудовой стаж, являются равными и в других отношениях (Vogel, 1979). При этом даже самые лучшие и блестящие служащие могут продвинуться вперед, только если пользуются уважением со стороны менее способных коллег с тем же стажем.

Третью слабость японского управления можно рассматривать как порождение вышеописанной практики. Она приводит к строгому ограничению (точнее сказать, к отсутствию) мобильности японской рабочей силы в середине карьеры. Как говорилось выше, фирмы предпочитают нанять более молодого, неопытного, более низко оплачиваемого человека, из которого можно вылепить то, что нужно, чем платить более опытному и знающему служащему. Джоэл Коткин и Йо-рико Клеимого оценивают проблему мобильности рабочих мест в японском обществе как неразрешимую, так как смена фирмы или тем более организация собственной компании нереалистичны. Тот факт, что размер пенсий служащих привязан к работе в компании и в случае увольнения резко уменьшается, является главным для народа, имеющего экономику с крайне низкими расходами на социальную сферу (Kotkin, Kishimoto, 1986). Один японский управляющий высокого уровня высказался по этому поводу следующим образом: «Проблема в том, что некуда пойти. Вы вскоре осознаете, что ваша машина, ваш отпуск, ваши счета, ваша пенсия – все принадлежит компании. Система устроена так, что без компании, большой компании, вы – ничто».