К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Идентификация с группой

Предубеждение против службы в иностранных фирмах мешает распространению среди японских работников новых идей, как хороших, так и плохих. В сознании японских служащих самым важным оказывается идентификация с группой и старшинство в группе, безотносительно к компетентности.

Человек оценивается прежде всего по тому, к какой группе он принадлежит. Так как группа построена на жестком иерархическом порядке, человеку разрешается войти в нее только с низшей ступени иерархии: вхождение в группу с произвольной ступени разрушило бы порядок и связи между уже находящимися в группе членами (Nakane, 1973).

Хотя американская армия и федеральная бюрократия также обвиняются в поддержке системы продвижения по службе, основанной на стаже работы, а не на вкладе человека, такая система нетипична для Америки. Жесткая стратификация в Японии создает и другие проблемы в управлении персоналом.

«Ранг служащего определяется, во-первых, его образованием, а затем датой поступления в компанию… В результате администрация должна повышать в должности сразу нескольких служащих одного года поступления, следя за тем, чтобы между ними не образовалось заметного разрыва. Отсюда возникает множество помощников и должностных разрядов в каждом секторе японской экономики» (Nakane, 1973).

Глубинной причиной того, что служащие принимают эту систему, является обеспечиваемая ею твердая уверенность в будущем. Любое отклонение от принятой политики повышения в должности может расцениваться как угроза этой уверенности (Rahim, 1989). Если фирма хочет поставить на высокую должность какого-нибудь особенно квалифицированного человека, она должна также продвинуть его коллег на должности, не обязательно дающие такую же власть, но обеспечивающие им такую же уверенность в будущем. Для работника группа является олицетворением власти. В качестве таковой группа и использует свою власть для защиты своих членов.

Если случается, что человек совершает в работе ошибку, его защитят друзья из группы. Даже в очень серьезных случаях, когда для оправдания его действий нет никаких разумных доводов, они защитят его групповой силой и создадут какое-нибудь иррациональное или эмоциональное оправдание (Nakane, 1973).

Группа не может допустить, чтобы кто-либо из ее членов был подвергнут наказанию, исходящему из внешнего источника, так как это может подорвать группу. Идентификация с группой – нечто большее, чем необходимость оставаться в той же страте, что и другие служащие, поступившие в компанию в один год. От служащего ожидается, что он будет продолжать работать у одного и того же работодателя. Нелегко вернуться на прежнюю работу по прошествии нескольких лет. Поэтому очень трудно найти человека, готового занять должность в международной организации (Nakane, 1973).

Разорвав связь – даже если известно, что лишь временно – человеку трудно заново войти в группу. Считается, что раз служащий однажды захотел покинуть группу, то он сделает это снова. Кроме того, за время его отсутствия группа более тесно сплачивается. Человек должен попытаться сломать преграды, возникшие из-за происшедших изменений, а это практически невозможно, особенно если приобретенные достижения связаны с решением трудных задач.

Таким образом, работнику не следует подвергать сомнению status quo , гарантирующий пенсионные выгоды и уважение со стороны коллег. Нельзя недооценивать этот последний мотив. Япония не является мобильным обществом, как Америка. За репутацией детей из одного селения внимательно следят всю их жизнь. В Японии не начинают жизнь сначала. Очевидно, идентификация с группой является продолжением системы семейных ценностей, которая подчеркивает важность структуры семьи.

В идеальной традиционной японской семье ее члены всегда должны быть единодушны во мнениях, независимо от обсуждаемого вопроса. Выражение мнения, противоположного мнению главы семьи, рассматривается как проявление неумения себя вести (Nakane, 1973).

Семья является источником ощущения важности идентификации с группой и необходимости принадлежать к группе. В американских семьях нет такого рода ценностей.

Роль женщины в японском и американском обществах совершенно не совпадают. В японском обществе женщина рассматривается как связующая сила в семье. Она располагает громадной властью, управляя денежными расходами и потреблением (Кап, 1991). Однако 40 % работающих женщин направляется на выполнение рутинных и мелких задач. В японском обществе предполагается, что женщина работает до замужества, затем увольняется для воспитания детей и возвращается на работу после сорока, и то лишь при необходимости, на низкие должности и не на полную ставку. При таких традициях не удивительно, что японцы не воспринимают женщину ни как работника, облеченного властью, ни как работника, принимающего решения (Hellriegel, Slocum, 1989). Не следует думать, что этот удел женщины подобен насильственному рабству. В соответствии со структурой ценностей страны такой стиль жизни является для женщины идеалом.

В своем восхождении к мировому лидерству в производительности труда американские управляющие игнорируют все те элементы, которые японцы используют с большим успехом – духовные ценности, уверенность в себе, приспособленность и счастье (Batten, 1989), Конечно, прямое перенятие японских принципов управления как чистой сущности неосуществимо, если мы не хотим принимать идентичную систему ценностей. А это фактически невозможно, если мы не испытываем на себе тех же влияний, что и японцы. Возможно, однако, принять выжимку из этих принципов – самое существенное в японских принципах управления (Lee, Schvendiman, 1982).

Два подхода к оценке японского стиля управления

Если японский стиль управления имеет иные культурные корни, чем американская система, то означает ли это, что японская система бесполезна для американцев? Из-за культурных различий американцы никогда не смогли бы полностью принять японскую систему. Однако некоторые компоненты этой системы могли бы принести пользу американским организациям. Представим два варианта выявления полезных сторон японской системы управления: Теория Z Уильяма Учи и Теория Семи S Р. Паскаля и А. Атоса. Они похожи друг на друга, но различаются в некоторых отношениях. Изложение обеих теорий позволит лучше понять, что можно и что нельзя применять для американских организаций.

С помощью Теории Z Учи попытался приспособить японские принципы управления к среде американского бизнеса. Он называет три типа межличностных связей, которые являются главной причиной успеха японской системы управления: это Доверие, Утонченность, Близость.