К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Семь S японской системы управления

Теперь давайте познакомимся с несколько иным взглядом на то, как работает японская система управления, взяв теорию Семи S Паскаля и Атоса (Pascale, Athos, 1982). Авторы рассматривают в качестве примера японского управления в действии компанию Мацусита, известную американцам по названиям National, Quasar, Panasonic или Technics, и затем формулируют свою теорию Семи S. Мы определим каждое S и приведем несколько примеров японского управления в действии, чтобы проиллюстрировать используемые принципы. Ниже дается перечень Семи S японской системы управления (таблица 2).

Стратегия – это план действий фирмы, который распределяет во времени ограниченные ресурсы для выполнения ее задач. Основное внимание уделяется завоеванию рынка путем производства качественных товаров по доступным ценам и неиспользования ресурсов для нового развития. На исследования и развитие не требуется много денег – берется существующий продукт и улучшается. Доходы связываются с ростом, и инвестиции окупаются в длительной перспективе. Японские администраторы готовы в течение нескольких лет жертвовать доходами, чтобы заложить основу для позднейших успехов (Vogel, 1979).

Структура – это, так сказать, монтажная схема организации. В этом отношении японские фирмы не особенно отличаются от американских. Японцы используют систему подразделений, но сохраняют централизованными следующие функции: отчетность, управление персоналом и обучение. В большинстве японских фирм очень строгая иерархия.

Под системой понимается то, как информация перемещается внутри организации. Если структура – это скелет, то система – это кровообращение, а люди – мускулы. Главное – запустить информацию в организацию, принять решение на основе консенсуса и затем активно заниматься его воплощением. Информация – это ключевой компонент доверия в организации, и, следовательно, надо разработать такую систему, которая облегчила бы быстрое перемещение точной информации. Японцы также используют стратегические техники управления: они знают свое место на рынке в данный момент, знают, где они хотят быть на рынке в средне– и долговременной перспективе, и прокладывают маршрут в соответствующем направлении.

Таблица 2. Семь S японской системы управления

Эти принципы нельзя считать чем-то необычным, они являются основой также и американской системы управления. Однако следующие четыре S являются основой специфически японской системы управления.

Под штатом подразумеваются демографические характеристики служащих организации. Относительно штата существуют определенные принципы: обеспечивается хорошее обучение всех служащих; каждый изучает бизнес, начиная с нижних ступеней; осуществляется ротация служащих по разным рабочим места внутри организации, благодаря чему избегается чрезмерная специализация. Японцы не обязательно нанимают на работу тех, у кого наиболее прочные позиции в обществе. Скорее они ищут податливых претендентов, которые будут открыты для социализации внутри организации. В большинстве крупных и престижных фирм никого не увольняют, а обучают и поддерживают саморазвитие служащих, чтобы скорректировать их слабые стороны. То, как служащий работает, имеет для организации решающее значение, но при должностном продвижении прежде всего принимается во внимание трудовой стаж, пока служащий не проведет в организации 10–15 лет.

Под стилем понимается способ поведения, демонстрируемый высшей администрацией и старшими управляющими. Японское управление поддерживает такой стиль, когда управляющий сам ходит на производство (по-японски это обозначается термином генбуиу-генба, что означает «выйди и посмотри сам, что происходит») и ведет переговоры с заказчиками. В Японии высшие управляющие лица должны уметь мотивировать служащих, находящихся на много ступеней ниже них, чтобы они энергично и творчески добивались выполнения стоящих перед организацией задач. Большинство высших управляющих едят в той же столовой, работают в том же большом, открытом офисе, носят ту же униформу, что и другие служащие, и разница в оплате их труда и труда обычных работников не так велика, как в большинстве американских корпораций.

Под мастерством понимается то, что организация и ее основные сотрудники умеют делать хорошо. Мастерство управляющего состоит в способности соединить понимание человеческого поведения с эффективностью работы. Мастерство фирмы проявляется в том, как части организации взаимодействуют друг с другом для достижения конкретных целей.

Высшие цели – это духовные или значимые смыслы и совместные ценности сотрудников организации, которым организация и ее члены посвящают себя. Существуют закрепленные формы, отражающие ценности организации, например, песни компании, связывающие производимые компанией услуги и продукты с благосостоянием общества. Все это в совокупности означает, что управляющие выступают в качестве учителей и воспитателей характера, а не просто как эксплуататоры человеческих ресурсов. В США служащие в основном рассматриваются как объекты, которые надлежит использовать для достижения целей управляющего или работодателя.

Ключи к успеху японского управления

Приведем еще несколько ключевых компонентов японской культуры, или философии управления, которые вносят решающий вклад во всеобъемлющий успех японского стиля управления. Во-первых, если попытаться выделить самый главный фактор, то это – направляемый группой поиск знаний (Morishima, 1982). Во-вторых, тот факт, что японские компании готовы поступаться на время максимизацией доходов, чтобы увеличить занимаемую ими долю рынка. Успех измеряется не ростом ежегодных доходов, но, скорее, ежегодным увеличением занимаемой доли рынка (Vogel, 1979). В-третьих, невероятно интенсивная охота за информацией (Vogel, 1979). Наконец, японцы тотально привержены идее Качества; их позиция – это не просто кружки качества, а превосходящая все приверженность качеству на каждом уровне организации (Shonberger, 1982).

Литература

Agawa Н . (1979). The Reluctant Admiral. San Francisco, CA: Kondasha International/USA Ltd.

Batten Joe D. (1989). Tough-minded leadership. New York: AMCOM (A Division of American Management Association).

Beck A. C, Hillmar E. D. (1986). Positive Management Practices. San Francisco, С A: Jossey-Bass, Inc.

Campbell J. P., Campbell R. J. (1988). Productivity in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc.

Doi T. (1973). The Anatomy of Dependence. San Francisco, С A: Kondasha International/USA Ltd.

Flynn D. M. (1982). Japanese Values and Management Processes //Japanese Management: Cultural and Environmental Considerations / Ed. by S. M. Lee, G. Schvendiman. New York: Praeger Publisher.

Hellriegel D., Slocum Jr., J. W. (1989). Management. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.