К Ковальски - Психология современного лидерства. Американские исследования

Учи пишет: «Первый урок Теории Z – это установление доверия. Производительность и доверие идут рука об руку» (Ouchi, 1981). Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать ваших людей и находить им место для создания максимально эффективных коллективов. Термин «близость» вызывает негативизм у суровых и индивидуалистичных американских управляющих, но это неправильно. Близость – это не «сюсюканье». Это «забота, поддержка и бескорыстие, которые делают возможными тесные социальные связи» (Ouchi, 1981). Комплекс этих межличностных связей образует подход к управлению со следующими компонентами:

1. Пожизненная служба на одном месте.

2. Оценка работников и повышение их в должности.

3. Неспециализированные карьерные пути.

4. Имплицитные механизмы контроля.

5. Участвующий подход/принятие решений на основе консенсуса.

6. Целостная забота о людях.

Высшие управленцы в большинстве корпораций считают, что служба на одном месте на протяжении всей жизни дает много преимуществ: плановый набор и обучение персонала, хорошая работа и благоприятный моральный климат в коллективе, устойчивые отношения между работниками и управляющими (Yoji, 1988). Эта характеристика, возможно, неприемлема для США. Но такие ее аспекты, как доверие, привязанность к фирме и преданность работе, являются основаниями Теории Z и применимы к американским организациям. Концепция пожизненной службы действительно построена на доверии. К тому же японское управление готово инвестировать обучение персонала, потому что не боится, что служащие уволятся и перейдут на работу к конкурентам (Teresko, 1989). Служащий знает, что в плохие времена он может до некоторой степени пострадать, поскольку его вознаграждение не будет таким высоким, как обычно. Он также знает, что в хорошие для фирмы времена он будет экономически вознагражден. Пожизненная служба строится также на самоотверженном жертвенном отношении к организации ради достижения долговременных целей (Flynn, 1982).

Служащих в японских фирмах могут не рассматриваться как самостоятельных индивидов, пока они не пробудут в фирме 10 лет или больше. В течение этого периода служащий просто является частью группы. Целью японской служебной системы является снижение роли власти, разбиение ее на множество составляющих, разделяемых между различными людьми (Campbell, Campbell, 1988). В результате отсутствует мотивация для «подсиживания» – продолжения своей карьеры за счет чужой.

Учи пишет: «Как может случиться, что молодой человек охотно возьмет на себя больше ответственности и больше обязанностей без соответственного вознаграждения? Ответ надо искать в принадлежности к группе… она влияет на наши установки, мотивацию и работу сильнее, чем какой-либо другой социальный феномен… В большей степени чем иерархический контроль, зарплата или должностное продвижение на наше поведение влияет именно принадлежность к группе… В таком окружении не имеют значения ни внешние оценки, ни вознаграждения; первостепенную важность приобретает глубокая, тонкая и сложная оценка со стороны коллег – людей, которых нельзя обмануть» (Ouchi, 1981).

Неспециализированные карьерные пути позволяют служащим изучить бизнес снизу доверху Благодаря этому удается избежать синдрома «это не моя работа», характерного для специалистов в большинстве организаций. Признанной слабостью является отсутствие компетентности служащего в какой-либо одной функции, но японцы обнаружили, что когда такие служащие достигают более высоких уровней в управлении, они лучше координируют различные операции в фирме. Это также улучшает горизонтальную координацию и общее понимание служащими миссии, целей и задач организации. Учи пишет: «Когда люди посвящают всю свою карьеру одной специализации, они предпочитают выдвигать частные цели, связанные с их направлением деятельности, а не с целой фирмой, и у них нет ни знания людей, ни знания проблем, которое позволило бы им эффективно помогать другим специалистам в рамках организации» (Ouchi, 1981).

Учи описывает профессиональное ограниченное видение, которое обнаруживается во многих высоко специализированных видах промышленности и профессий. Все «растаскивается по квартирам», и люди оказываются неспособными говорить на одном языке. В то время как американцы специализируются в рамках карьеры, японцы специализируются в рамках организации. В США мы в определенной степени противимся обучению служащих навыкам, которые повысят спрос на них на рынке труда, опасаясь, что они унесут свои новые знания в другую фирму. Японцы, напротив, привержены непрерывному обучению и рассматривают постоянную ротацию рабочих мест как побудитель для развития навыков и преданности организации (Kamata, 1982).

Американское управление для решения конкретных задач создает систему контроля. В Японии систему контроля создает культура организации. Американцы формулируют цели и задачи, затем создают систему контроля, которая, как предполагается, позволит им выполнить эти конкретные задачи. Однако в США слишком часто действия не соответствуют словам. Японская система контроля является частью культуры организации. Задачи отражают ценности собственника, служащих, заказчиков и правительства. Движение к задачам определяется убеждением относительно того, какого рода решения окажутся наиболее удачными в данном виде промышленности или в данной фирме.

Выгоды «участвующего подхода», или принятия решений на основе консенсуса, хорошо известны: приверженность принятому решению со стороны тех, кто будет выполнять его; более творческие решения и более эффективное их выполнение (Morgan, 1989). Японская система идет намного дальше создания «кружков качества» из 6–8 человек, представляющих разные части организации, которые занимаются «мозговым штурмом» или придумывают план действий. Управляющие и начальники проводят большую часть своего времени со служащими и в значительной степени полагаются на консультативное принятие решений (Beck, Hillmar, 1986). Однако японские управляющие считают, что если они, возможно, медлительны в принятии решений, американцы медлительны в выполнении.

Таблица 1. Различия между американскими и японскими организациями

Коллективные ценности отражают коллективное чувство ответственности за цели организации. Нет индивидуальных вознаграждений, вознаграждения основываются исключительно на групповых достижениях и групповых способностях (Ishikawa, 1985). Новые идеи – это идеи группы. Японское управление стремится к полному физическому, интеллектуальному и моральному развитию своих служащих. По-видимому, именно японские методы управления дают работающим людям ощущение больших достижений, гордости и высокую самооценку (Yantani, 1989). Организация – это служащий. Учи отмечает: «Когда экономическая и общественная жизнь интегрированы в единое целое, отношения между людьми становятся близкими… Близость, доверие и понимание растут там, где люди множественными связями соединены в целостные взаимоотношения» (Ouchi, 1981).